“不仅仅在中国有宝洁系，其实在全世界都有宝洁系这样一个概念，在某中程度上已经成为全世界企业经理人才的一个培训学校和人才宝库。”曾经担任宝洁舒肤佳品牌经理，如今在美国箭牌公司受到极大重用，即将升任剑牌护齿系列全球总监的何伟峰说。何伟峰举了个例子，比如去年在美国芝加哥举办了一个前宝洁人员的聚会，而在这个聚会里面包含了许多企业的高层、社会的精英份子。
　　为什么宝洁可以成为这样的一所学校，为什么是宝洁而不是其他公司？这是宝洁独特的企业文化所决定的。何伟峰用自己的亲身经历给我们讲述了“宝洁学校”以及“宝洁人才”炼制过程。

　　从基层做起

　　何伟峰是1995年大学毕业应聘进入宝洁的，不需说，招聘的过程非常严格，近百人中录取一人，而且还要经历笔试以及三次面试的复杂过程。

　　要想进入宝洁，学习成绩并不是重要的，因为宝洁招聘的人员几乎都是名校毕业，他们的成绩已经得到了证明，不需另外考评。相比而言宝洁更看重的是人解决问题的能力，以及是否积极主动，而这是学校教育无法训练出来的。另外相当重要的是你的人品是否正直诚实。所有这些要求，通过一些规范化系统的测试，可以大概测得出来。

　　“只要能通过这些测试，进入到宝洁，毫不夸张的说基本就可以保证这个人是人才。也就是说，本身这些人的起点就比其他人更高。”

　　一旦被宝洁录取，第一件要做的事，就是将所有人员全部封闭起来，进行一个集中的培训。这些培训除了一些公司常规的培训，企业的介绍、企业文化以及一些岗位技能的培训之外，宝洁还会派出一些相关部门的领导者，各部门总监、副总监等给学员上课，讲授本部门的主要工作，注意事项、做好工作的方法等。除此之外，宝洁还会为每一个学员从现职本部门员工中挑选一个人做他的“伙伴”，经常看望他，与其谈心，关注其生活，倾听生活的困惑与苦恼以及遇到的困难，同时以其自身经验告知在公司里的注意事项，如何去开展工作，公司文化的细节等等。这些措施使每一个进入到宝洁的人都会感觉很亲切，就象来到了一个大家庭一般，产生一种非常强的归属感。

　　除这种文化方面的培训之外，在中国宝洁还有一项强制性的培训：英文培训，所有管理员工都必须强制性通过一项极其严格的英文培训。这是因为在宝洁内部是必须说英文的。在上世纪九十年代的中国，许多人都不适应这种作风。据说有一次宝洁有一个集体活动，许多宝洁管理员工一同坐飞机，结果在飞机上大家继续用英文对话，结果飞机乘务员以及其他的旅客纷纷对其侧目而视，认为都是中国人为什么还要用英文说话，其实不过是相互讲话的一种习惯。

　　何伟峰进入宝洁是在1995年，当时正是宝洁开始鼎盛的一个时代，新进入的员工相当多，有近二百名。培训的地点是在广州市郊一个部队的招待所里面，住宿条件既不是太好，也不糟糕。

　　经过一系列的培训，何伟峰正式上班，开始了其职业生涯中第一个岗位的工作：洗发水潘婷的助理品牌经理。

　　“每一个进入宝洁的管理员工都必须从这一岗位做起，包括现任以及历认的宝洁CEO都是首先从这一岗位上做起来的，宝洁几乎从不用空降兵。而这样做的优点是，可以保证宝洁文化的纯正始终如一。”何伟峰说。　　

　　品牌之道

　　“在宝洁的经历使我获得的两种东西是最宝贵的，”何伟峰说，“一是正直的注重做事的思维方式和价值观，而这是有鲜明宝洁文化烙印的；另一个就是使我个人的职业技能得到了极大的提升，对如何运作一个品牌有了一个系统性的全面的认识。”

　　根据何伟峰的介绍，宝洁的品牌之道其实说起来也非常的简单，如果用一个流程概括的话，就是前期的调研，探求消费者需求，然后制定出相应策略以满足需求，再之后是研发生产出好的产品。宝洁对产品的要求是一定要在性能等各个方面的表现上是最好，充分做到对消费者的承诺，如此一来消费者在使用过之后就会觉得好，然后就会形成再次购买。从长远看形成一个品牌很重要的还是它的品质，如果不是最重要因素的话，至少也是必要因素之一。当产品生产出来，品牌经理们就开始提炼其产品卖点，然后再利用广告将这种卖点沟通到消费者那里，引导消费者产生兴趣，形成购买。

　　与国内品牌相比，宝洁品牌塑造的一大特点是非常重视对市场的定性定量调研工作，而且在这方面即使投入再大也在所不惜。在宝洁仅仅为一个调查项目就花费几十万计的美金是常有的事情。因为宝洁认为，市场的调研是一个项目进行过程中最前端的部分，是决定品牌从一开始就走在一条正确的道路上的关键，如果开始的道路走对了，那以后再投入就会事半功倍。相反国内的许多民营企业，却普遍不重视市场的调研工作，经常是靠拍脑袋想出许多卖点，何伟峰认为：“当然这样有时候也能取得成功，但更大的可能却是走向失败。”

　　但是既然有这么成功的调研做后盾，那为什么宝洁有时候也会遭遇到失败。比如一度曾被媒体热炒的润妍的失败。何伟峰认为，那恰恰不仅不能证明注重市场调研的失败，反而更证明了如果不重视调研工作，违逆调研结果将会发生怎样的后果。当时不为人所知的是，当润妍推出前做的市调结果就很不理想，但是由于一些其他的因素，如竞争对手推出的类似产品的影响，以及对中国民族性的迎合等，就硬着头皮上了，结果果然造成了不小的损失。

　　宝洁的广告一直受到很大好评，它产生的流程一般是这样的：首先还是调研，和广告制造公司一起去了解受众，并从中提炼出最主要的卖点，什么样的诉求能够激起消费者的热情，然后以此为基础制定广告的创意。创意出来后，还要先拍一个简易的版本再进行一次测试，看效果怎样，如果效果好，才最终开始拍正式的版本，并进行精雕细啄式的加工。这样基本可以保证广告可以以最接近最好效果的状态下推向市场。

　　无疑这套流程看起来非常象一个标准的奥美广告操作案例。但千万不要以为如此一来广告公司就喜欢给宝洁做广告了。实际上广告公司为宝洁拍广告是一件相当痛苦的事情，因为宝洁广告的创意来来回回围绕的无非就是那几招：测试、比较然后是说服，给广告公司的创意发挥空间非常小。

　　虽然广告操作已形成模式了，但也不要以为宝洁就不重视创新，实际上对好的创新，宝洁从来都是给予极大支持的。比如对一些新的营销方式，如口碑式营销等，早在许多年前宝洁就开始进行研究了，也是最早对其进行实践的公司之一，此外，以宝洁的品牌部门为例，经常会利用午餐时间组织一些学习会，这些学习会通常会组织对一些最好或最棒的广告的观摩。比如每年一度的美式足球超级碗大赛都会吸引最大量的美国人观看，因此其广告也是最昂贵的，每分钟高达一百万美元，而在这样一个时段播出的保证都是各大公司最优秀的广告，宝洁的员工就会把这些广告收集过来，在午餐学习会期间进行学习，研究有什么新的启发和启示。

　　实际上宝洁已经形成了这样一种文化：只要是已经被证明是好的有效的，就决不不会丢弃，而且会立即推广开来，完全没有一点成见，只要谁的成果好，不管在哪个地方都会一视同仁的得到推广。

　　一个突出的例子是飘柔，这一品牌在美国的名字叫飞柔，品牌声望很小，成绩也很差。后来宝洁研制出一种洗发护发二合一的洗发水，但由于不知道新产品推出效果会怎样，也不敢做大的推广，于是就找到了飞柔这个品牌，想反正品牌声名也不响，如果真死掉就死掉算了。结果融合洗发护发二合一的飘柔在香港、台湾都获得了极大的成功，之后拿到了中国大陆同样获得了巨大成功，直到今天依旧是宝洁在国内的主力产品之一。后来宝洁就反过来把这一品牌及诉求在美国本土及欧美其他国家推广开来。同样的还有SKⅡ，原先也是一个发展不妙的品牌，后来也是首先在香港、台湾、日本等获得成功，然后再一举推向全球的。　　

　　注重做事，其他不用考虑　　

　　在文化方面，宝洁既提供了一个类似于家一般的让人产生极强认同感和归属感的企业氛围，所有的员工不分等级，上至最高的公司CEO，下至一个最基层的员工，全部都直呼其名，没有注重等级，论资排辈的风气，同时也不存在其他企业通常存在的拉帮结派、各有亲疏的问题。

　　“在宝洁你不要考虑其他的事情，只要做好自己的工作就可以了。”实际上，由于人人头顶上都有一些固定的目标，也根本无暇也不需去顾忌他人都去说什么做什么。“只要工作做好了，企业自然会有评估，升职的机会也自然可以到来。”

　　此外宝洁还形成了一种注重实际的稳扎稳打的文化传统。当然在这方面其实宝洁也曾付出过惨痛代价的。2000年，在美国华尔街挂牌的宝洁股票曾发生过股灾，其股价在一天之内暴跌了60%。原因是在之前的网络经济泡沫时，当时的宝洁CEO耐不住寂寞，提出了一个高达两位数的不切实际的增长目标，同时采取了一些冒进的措施，这些事后被认为是要引领企业走向灾难。幸好关键时刻，宝洁董事会果断解聘了该CEO，使宝洁又重新回到了其熟悉的稳步发展的轨道。经历了这次风波，也使得宝洁进一步认清了企业的现实：作为一个已如此庞大的企业，它适合做什么，不适合做什么。宝洁不应当追求一夜间的暴富，而更应注重长期的收益。

　　可以确定的一点是，这样的一种文化的确可以给人一种格外亲切甚至会让人产生有些难舍难分的情怀。但既然这样为什么还有那么多人选择离开宝洁呢？

　　何伟峰说，实际几乎每一个准备决定要离开宝洁的人都会经历一个痛苦的内心挣扎的过程。除了对企业的感情之外，他还会考虑到，一旦他选择离开宝洁，那就永远的离开了，再没有回去的可能，因为宝洁的文化几乎不接受任何一个空降兵。但是留在宝洁，能提供的升职空间实在有限，而且所需年限也格外的漫长。与这一现实对应的是外界的诱惑又委实太多太多。外面的许多企业都对来自宝洁的人才趋之若骛，十分的渴求，并且一旦加入，其职位待遇通常都可以得到一个相当大的提升。

　　很久一来，由宝洁出去的管理人员就已经形成了一个非常好的声誉，可以说已经在职场上形成了一个非常强势的品牌。正象人们所说的，宝洁已经成为了一所巨大的营销和经理人的培训学校，其培养出来的训练有素的经理人已经遍步了各个行业之中，特别在快速消费品和食品行业里，更是充满了宝洁出身的经理人的身影。许多企业都找猎头公司指名挖宝洁的人员，特别是许多外企，他们使用过宝洁人员，感觉在各方面的素质上宝洁的人员都相当出众。

　　而与此同时，宝洁内部又是另一番景象。

　　“从一些方面来说，宝洁也是一个有些矛盾的公司。一方面它非常的重视人才，会花很大的气力去不停的培养各种优秀的人才。另一方面，对某一个具体的人又不是特别看重。因此只要你提出要走，一般都不会进行过多挽留，更没有什么故意的刁难与障碍。”

　　这是因为由标准的宝洁人才制造工厂正在源源不断的制造出更多同样优秀的人才，旧的人走了，其他的人就会补充上来，并恰好提供了一个给新人补缺的机会，从而提供了更大的人才成长空间。

　　这些原因使宝洁每年都有许多人从里面走出来，然后又有更多的人补充进去。而这么多人走出来，也逐渐形成了一个庞大的前宝洁人，“宝洁系”这样一个独特的群体。这样一些人经常在一起聚会，聊天，畅谈共同的感受。尽管从宝洁离开了，但他们依然认为还保持着宝洁的文化传统，他们也很少会将他们以前雇主的坏话，因为在他们的心目中，虽然已经很决绝的离开了，但宝洁仍然是培养他们成长，给他们了一个光明前程的好雇主！也是因为上述的原因，何伟峰在宝洁服务了七年之后，终于选择离开宝洁。虽然一度也曾相当矛盾痛苦，但谈到当初的选择，他表示并不后悔。如今在新东家箭牌口香糖公司，何伟峰获得了更加重要的任用，也获得了比在宝洁更大的发展空间。