塑造品牌，自建渠道，掌控产业链，市场全球化……10年持续转型，雷士换来今天的过冬棉袄！

　　“暴风雨”确确实实地来了！

　　持续兴旺了十多年的照明行业正经受着前所未有的冲击。除了所有制造行业都面临的原材料价格攀升、人力成本走高、人民币升值、出口退税减少等因素外，这个与房地产息息相关的行业，也受到美国次贷危机和中国房地产行业经营形势变化的影响。中国照明电器协会的调查显示：2008年，照明行业70%的企业处于亏损状态，20%的企业持平，只有10%的企业赢利。转型的压力，沉甸甸地压在每一个企业身上。

　　雷士照明似乎是个例外。这家企业上半年的国内市场销售实现了60%的增长，海外市场的增幅更是高达300%，利润持续攀升。同行业中，似乎没有风头能出其右者。

　　笔者通过对这家企业的深入探访和研究，发现它总是在经营红红火火的时候主动革自己的“命”，在业内普遍沉迷于美好时光的时候转型。主动出击的结果，就是“一步领先，步步领先”。当暴风雨来临，它已经做好了充分的准备。

　　雷士照明总裁吴长江的理念是：环境逼迫下的生死转型，实力差的小企业根本转不过来，只能关门倒闭或者慢慢苦熬。这就像是一个人，如果预见不到自己的身体会出问题，及时进行调理、强身健体，真正到了癌症晚期，再怎么努力几乎都无实质意义。

　　产品竞争阶段—两次转型，脱颖而出

　　2008年刚好是雷士照明成立10周年。

　　1998年12月，在惠州偏僻地段一个三层楼的简易厂房中，雷士照明挂牌营业。“先市场后工厂，先战略后营销”，这是吴长江当时的战略思想。雷士成立伊始，就把打响自己的品牌作为战略目标，这是中国提出自创品牌的首家照明企业—当时照明行业利润很高，国内企业都是贴牌加工。

　　摒弃传统的经销模式，在全国范围内打造自己的品牌专卖店，这是雷士发展史上的首次转型。时间是1999年。当时，雷士在其他渠道的产品供不应求，形势一片大好。吴长江不让客户交一分钱的保证金，反而贴钱给专卖店做装修，并对专卖店实行全国统筹指导运营。很快，雷士的专卖店几乎覆盖国内所有的地级市和发达区域的县级市，在跨国公司盘踞的中高端照明市场建立了自己的竞争优势和品牌形象。这次转型，使雷士既避开了和国际大品牌的正面竞争，又和“散、乱、差、弱”的国内品牌划清了界线。

　　而同行业开始纷纷仿效雷士的“专卖店”经营模式时，雷士又把新突破点聚焦在“隐形渠道”—众多的家装公司、工装公司、设计院、设计师、装修工、电工，等等。雷士深知，影响照明产品销量的不仅仅是消费者本身，拥有隐形渠道资源，无疑拥有了庞大的间接消费群。对隐性渠道的开拓，让雷士在强敌面前避实就虚，从容开拓了自己赖以生存和快速发展的空间。目前，几乎60%以上的照明产品尤其是工程用灯的销量，都是被隐形渠道中的设计师队伍所主宰。

　　下一步该怎么走？吴长江的目光落在了经销商身上，便有了雷士发展史上的第二次转型。吴长江深知，提高经销商能力，就能提高雷士的市场占有率。2004年，雷士取消了以销量为标准的返利，将对经销商的补贴与其员工人数挂钩，逼迫经销商改变夫妻店经营模式，进行公司化运作。这在经销商队伍中掀起了轩然大波，反对者有之，作假者有之，有的甚至与区域经理联合作假。但吴长江想得很清楚：经销商要将事业做好做大就一定要有团队，光杆司令再能干，做出的成绩也有限。另外，公司化运作会催生经销商的社会责任感，给他们带来更大的压力，促使他们把雷士的事业当成自己的事业，兢兢业业地开拓市场。这种人员补贴的形式一直延续到今天，有些经销商每月以折扣形式拿到的补贴就将近10万元。随着雷士产品线的不断丰富，这次转型的作用日益显现。强大的渠道销售力，为雷士坐上中国照明业的头把交椅奠定了基础。

　　渠道运营阶段—再次转型，强身健体

　　2005年，雷士的专卖店已达数千家。吴长江意识到，单纯依靠雷士的管理体系，很难实现对专卖店的深度掌控，未来会出大问题。于是，雷士开始对专卖店体系进行变革，将经销权集中，管理权下放，由以前的小区域独家经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化，成立省级运营中心，负责辖区内的市场运营和管理。这个过程中，雷士并没有自建团队，运营中心都选各省会城市业绩最好的经销商来担当。这是雷士发展史上第三次重要转型。

　　这次转型同样困难重重，“股东强烈反对，经销商也不高兴，行业内都在等着看笑话。”吴长江说。股东们最担心的是这种转型的风险，企业直接面对客户时，有谁不听话就干掉它，对企业不会造成大的影响，一旦将省级市场交给大经销商，若出了问题，对企业造成的危害可想而知；选出的经销商们也有意见，担心自己会吃力不讨好；业内则在质疑吴长江：厂商叫板是常有的事，将权力交给经销商，如何管控？

　　“我认为，管市场和经销商就像管理自己的员工。留住员工要靠薪酬，靠感情，靠事业，对经销商也是如此—给他利益，让他赚钱；跟他交朋友，对他好好服务；不断给他规划蓝图，让他跟着你走。”吴长江说，“经销商与企业既有业务关系，也有利益关系，对企业的依存度比员工更高。经销商在当地有优势资源和人脉关系，更重要的是，业绩好的经销商都有成功经验，让他领头会有较好的示范效应。这些都是自建分公司无法比拟的。”

　　雷士共在全国各地建立了35个运营中心，在大幅降低渠道运营成本的同时，也把市场牢牢地掌握在自己的手中，同时牢牢地掌握了自己的命运。正是在强势渠道的支撑下，2006年，因为“无法忍受名目繁多的费用和不平等条约”，雷士撤出做了3年的百安居等超级终端，其行动与和国美叫板的格力如出一辙。

　　“2005年在百安居销售了好几千万，不赚反亏，如果没有前几次转型，像其他企业一样没有自己的渠道，就没有今天的雷士。”吴长江说。

　　产业链竞争阶段—强势转型，强势成长

　　2006年，雷士开始了以掌控产业链、市场全球化为目标的强势转型。

　　打造核心产业链。雷士开始大规模地投资生产制造，斥资十几亿元，先后在广东惠州、重庆万州、山东临沂、浙江等地筹建了4个现代化的工业园，顺利完成了国内生产基地的战略部署，总生产能力超过100亿元。而在2006年之前，虚拟经营是其最重要的运营方式。“在毛利高达50%以上时，虚拟经营没问题。当高成本时代来临，利润空间被不断压缩，再搞虚拟经营，若品牌不是太强势，就离死期不远了。”吴长江说。雷士还收购了多家光源和电器企业，打造了集灯具、光源、电器三位一体的核心产业链。

　　这样的产业布局，降低了雷士的物流成本、采购成本和管理成本，使雷士在高成本时代尝到了甜甜的果实。雷士的T4/T5型节能灯刚上市时毛利极低，规模上来后，每年为公司贡献近600万元的利润。这样的产业布局，还大大提高了雷士的快速反应能力，奥运工程招标时，让企业两天内拿出指定产品，雷士成了大赢家，拿到了7600万元的订单。

　　提高产品附加值。尽管雷士发展势头良好，但吴长江深知，雷士在研发环节与飞利浦、GE、欧司朗等国际品牌存在较大差距。2007年底，雷士投入上千万元，在上海成立研发中心，先后与哈尔滨工业大学、复旦大学电光源研究所合作，致力于新型绿色照明产品的开发和和谐光环境的营造。这个中心已于2008年7月8日正式挂牌，由其研制的具有多项专利技术的光芒系列节能灯，将于近期上市销售。

　　以自主品牌大力拓展海外市场。人民币持续升值，众多企业被迫从外销转向国内，雷士却把目光转向了海外。2007年10月，雷士首家海外品牌专卖店在马来西亚吉隆坡正式开业。“雷士在海外市场的运作包括两方面：一方面，依靠为大企业做贴牌加工获取利润，这部分业务雷士已运作多年；另一方面，大力推广自主品牌。雷士在国内业绩良好，有些外单做不做都没太大关系，这在无形中提升了雷士的谈判筹码。”吴长江说。目前，雷士海外市场的销售已达4亿多元。

　　为了加速发展的步伐，2007年7月，雷士与国际照明巨头GE签署了为期3年的合作协议，雷士由此进入了GE照明针对的高端市场，将GE在电光源方面的核心技术优势与雷士在照明灯具方面的核心优势相结合，有效扩充了雷士渠道的产品种类和结构，扩大了雷士市场版图。雷士还从软银等多家国际著名的风险投资商融资数亿元，吴长江近期的目标是：尽快进驻香港联交所！

　　“当下看似不利的形势对有实力的企业来说却是最好的机会。整个行业必将由此洗牌，企业经营环境会得到净化。强者生存，乱世出英雄。”吴长江笑着说，“如果没有前期的不断转型，雷士恐怕也会像业内多数企业一样，别说奢求利润了，企业能生存，员工有饭吃，就很幸福了。”