管理与决策鱼水不分，1978年诺贝尔经济学奖获得者、著名管理学家西蒙甚至断言：“管理就是决策。”成就一个企业，需要100％的决策正确，而毁掉一个企业，有时只要有一个决策失误就可大“功”告成。据微软公司调查显示：超过74%的商业决策落后于预定计划或以失败告终，每年损失740多亿美元。虽然导致决策失误的因素很多，但不理性决策首当其冲。于是，如何克服决策的不理性，成为企业危机关头的重中之重。

美国俄亥俄州立大学的管理学教授保罗.纳特在历时20年的研究中发现，大约有三分之一的决策最初就是失败的，因为这些决策从未被执行过。当把那些只得到部分执行或一开始被采用后来又被放弃的决策考虑在内时，失败率就攀升到50%。然而，从这些失败的案例中分析，由于不理性导致的决策失误又几乎占到了50％。

决策不理性，后果很严重。迪斯尼公司曾想当然地认为，欧洲迪斯尼乐园的地址应该定在巴黎郊外。结果，开业6年后，亏损了4亿美元。福特公司的平托汽车由于油箱设置不当，引起多起伤亡事故。由于决策的不理性，以为赔偿伤亡费用就可了事，结果遭致起诉，损失高达2.4亿美元。如果当时福特高层稍微理性一点决策，把道德放在第一位，选择召回汽车的决策话，至少可以减少损失5倍多。

2002年诺贝尔经济学奖得主丹尼尔.卡尼曼（Daniel Kahneman）认为，影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等。其中最为明显的是，包装内容的框架左右了决策方向。而且商品的包装、设计、标签或广告代言人，无不彰显出“框架”对于消费行为的影响。比如有两幅同样的油画，一个裱框是用实木手工雕刻而成，一个裱框是用塑料注塑成型，很显然，人们会认为前者的油画更有价值。从下面的实例研究就可见一斑。

实例一：假设某地爆发罕见传染病，预测将导致600人死亡。现有A与B两种对策可供选择，两者均通过科学验证，请从A与B当中择一：

对策A：600人当中，有200人可获救。

对策B：有三分之一的机率，可让600人全数获救；有三分之二的机率，无人可获救。

如果你选好“实例一”的对策后，请继续回答“实例二”。

实例二：假设某地爆发罕见传染病，预测将导致600人死亡。现有A与B两种对策可供选择，两者均通过科学验证，请从A与B当中择一：

对策A：600人当中，有400人会死亡。

对策B：有三分之一的机率，无人死亡；有三分之二的机率，600人全数死亡。

研究结果显示，“案例一”的对策A获得支持率为72％；“案例二”的对策B获得支持率为78％。正是由于人们对事实描述和包装的方式不同，导致人们的决策不同。前者反映出决策人的“风险规避”偏好，后者反映出决策人的“喜欢风险”偏好。

由此可见，克服不理性决策的有效方法，就是提高认识框架的能力。其关键在于：（1）辩明包装事实的框架；（2）恰当地解释这个框架；（3）透过现象看本质。如果企业内外部环境发生了变化，还要进行追踪决策，以弥补不理性决策可能带来的失误。即在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式进行重新调整。方法有三：

1、回溯分析：客观分析初始决策的形成机制与环境条件，列出须改变决策的原因，并有针对性地进行调整；

2、非零起点：当追初始决策的条件与对象发生了改变，特别是随着初始决策的实施受到某种程度的改造、干扰和影响时，及时调整方案；

3、双重优化：不仅要优化初始决策，还要在能够改善初始决策实施效果的各种可行方案中，选择最优或最满意的决策方案。