员工培训在企业人力资源开发与管理中的地位越来越突出，同时，也备受企业高层管理者的重视。然而，即使邀请最优秀的外部培训师对员工进行“量体裁衣式”的培训，其培训效果仍然总是差强人意，始终无法摆脱员工培训“先天不足”的困境。由此，越来越多的企业认识到了内部培训师的价值，开始组建自己的内部培训师队伍，并以之为企业培训体系中最重要的组成部分。

　　主持人

　　黄钦东 中人网媒体中心总监。

　　现场嘉宾

　　周 硕 北京旅游股份 培训经理

　　段 颖 LG化学投资公司 培训经理副经理

　　陈丽英 中海油总公司 讲师管理高级主管

　　众所周知，一支有效的内部培训师队伍有利于加强企业员工知识分享、帮助员工实现自我价值、加强公司内部沟通。一支成熟的内部培训师队伍，是企业发展中强有力的基础。然而，在日常的人力资源管理工作中，打造内部培训师队伍的各种问题，却严重困扰着我们?

　　话体系 定原则 讲流程

　　周 硕 我们以单元为基础，建立独立的培训体制，总部通过直接的培训制度和考核管控。培训方式分两种：一个是远程教育，是分散式学习方式，第二部分是内训，全年内训分两个层面，第一是总公司级别，第二个是通过内部的培训讲师。

　　远程教育包括搭建恩菲网校平台，好的视频资料可以在内部局域网上共享；专业的学习和建设由专业科室和专业部门自己组织，人力资源部协调监督；此外是员工继续教育、个人注册资质类考试和学习，以及学历教育，比如在职硕士或者博士。我们现在又尝试做一些公益性讲座，比如今年借有色院院庆55周年，我们推出了一个恩菲大讲堂，包括中医保健之类的，请一些行业协会的专家或者请院士或者就员工比较关心的话题做一些讲座。

　　难题主要是培训质量很难控制，鉴于行业上的特征，有的老师资源并不多，可选范围小。

　　陈丽英 中海油经过三年多实践，内部讲师首先是自己有一个固定的讲师队伍，主要侧重于新员工的培训，新员工完全指大学毕业生跟从社会上直接招聘进来的。课程体系很重要的部分是所谓的内部课程，比如介绍中海油企业发展、文化，使其由学生到员工角色转换更快。我们现在有几十位内部讲师，主要是针对新员工的培训，以后也会建立新任经理培训的内部讲师。

　　除了新员工培训之外，都应该叫深度培训。但新员工除了入门知识培训，也可能需要专业部门的深度培训。做一期培训最多三天，一般都是内、外结合，比如内部晋升一位经理，给他做新任经理培训时候，就把沟通、表达这些课程加进去，包括思维训练、管理理念，然后才是内部个性化内容。

　　内部讲师人选，首先你要知道你期待什么样的讲授，你希望他做什么，这牵扯到课程体系的开发、培训管理部门对于讲师的认知和定位，比如你需要他做什么，是所有课程都让他讲，还是只让他讲某一部分。

　　关于选择方法，中海油目前的内部讲师队伍建设按层次、级别划分，也在探索中。人力资源的人做培训有先天优势，对一些制度、薪酬体系比较熟悉，但人力资源部不是内部讲师唯一人选。讲师的素质要求，包括讲授能力、演讲技巧等，最重要的是要对企业文化认同，对行业有很高认知度。选拔是先列举条件，让自己报名，比如要求他有五年以上职业经历，还有培训技能。就我们而言，还要考虑到地理和板块因素，要求每个培训师每年培训时间目前平均应该是3-4天，但目前一定是兼职的。

　　张 蕴 我们公司的培训主要分人力资源部组织的常规培训，比如新员工入职培训，人事管理制度、项目管理体系、企业文化等，另外也包括英语、计算机、法律等通用培训。选拔标准，第一必须认同企业文化；第二在专业方面必须具备一定的专业知识和经验，能够提升到一定的理论高度；第三表达要流畅，比较有逻辑性；第四有一定的控场能力，这一点通过内部培训可以做到。

　　培训师的来源：第一是有色院的优良传统，如导师制，已经执行几十年了。我们目前在完善导师制，争取从制度层面给予保障；第二是部门主管，比如人力资源部主管要讲人力资源制度，质量安全部主任必须讲质量安全体系；第三是单位的院士、行业的设计标准制定者、被选派去国外公司进行交流的青年员工，让他们讲座；第四是各个专业的主任工程师，其岗位说明书上就有这一点：必须承担起本专业的业务建设、技术交流和培训。

　　陈丽英 专业人才以及管理人才承担授课任务，从我们公司成立以来一直是这样的，比如北京、深圳、上海，各个区有深度培训，培训人员包含技术精英、学术带头人、人事部经理、安全环保部经理，甚至包括科级领导、技术专才。部级以上领导都是我们的讲师，要求每一位管理者都承担培训义务，并且他们也都非常乐意承担培训任务，像人事部门一定要讲薪酬制度以及职业生涯发展途径和方式，安全环保部会介绍安全体系。

　　具体讲师是谁尚未固定的，其教学任务却是提前一年就确定的，而且具体是谁授课不完全固定的，还是有一定的原则，像安全环保，肯定是安全环保人讲，这是专业要求的问题。总公司给他们一个指导性意见，比如新员工应该接受什么样的培训，讲授内容的逻辑不能变，但是讲授方式和案例应用可以有个性化内容，比如但先接受人力资源部的培训还是先接受安全环保部的培训，由他们自己调整。

　　段 颖 我们分职务教育，职级教育，共同教育和核心人才培养。共同教育例如企业文化、语言教育，e-learning；职级教育是晋升培训；职务教育是专业性的，像销售培训、人事培训、财务培训，是按照事业领域划分的；核心人才就是内部高潜力人才的储备、选拔、培养。

　　从我们的组织设置上来说，人力部门有这么一个专门的教育部，我们这几位同事就是专业讲师，必须讲企业文化和通用课程，此外，还有一部分储备讲师，目前其选拔方式：一个是招募，我们员工培训手册后面有一页讲师申请表，如果对培训有兴趣，就可以申请；另外就是领域专家，可能是营销、财务等各行各业专家型人物，但需要进行动机赋予。由于外资企业的各个部门和岗位有非常明确的职责划分，如果想从制度或者从公司结构上为我们奠定点基础，都要和其他部门沟通和协商，难免遇到阻力。

　　付子秀 物业属于劳动密集型，我们比较关注基本技能的培训，大量精力放在技能培训方面。

　　先有课OR先有讲师

　　陈丽英 我们课程由领域专家负责研发，内容由专业人员把关，地区公司由地区人力资源部主管人员控制。很多高级工程师，包括岗位经理、部门经理都要授课，各个主要业务部门的经理也授课。至于领导做内部讲师的一个特点，是往往会不自觉进行角色转换，一站上讲台就像领导讲话，有的时候很难像培训师那样循循善诱。比如一个案例出来，他可能比较容易做结论，而真正的培训师就会先问学生的意见，然后大家讨论，最后讨论完之后做出引导性的结论。

　　段 颖 先有课还是先有讲师，这是个先有鸡还是先有蛋的问题。尽管完全可以把开发的职责和讲师职责分开，但我们现在挑选内部讲师，很多时候都是想将二者合并为一，让讲师不仅完成讲授，同时完成知识抽取。在选拔讲师的过程中，也是希望专家型讲师能够把自己的经验贡献出来，结合我们感兴趣的课题，最终能够形成标准化课程。

　　在LG总部，有专门做课程开发的人员，开发者本身就是LG一份子，所以他对企业的文化、课题的需求及前期课程的调研会做深入了解。至于深度培训，像技术类、管理类、营销类，如果没有相关领域经验，我们会从部门抽取领域专家，带有强制的意味，但会争取到领域专家所在的部门领导的支持，邀请他的人员参与到项目里，确保课程开发时会有这样的团队。但讲授人可能不是开发者。

　　周 硕 我们集团培训非常薄弱，最重要的产业是酒店，酒店是非常流程化的服务行业，有专职培训师，而且培训师会定期流动，根本不需要我们做内训指导和服务。旅游行业又是一半本地化一半区域管理，不管你是什么企业介入，你无法撼动当地的思路，你更不可能培训，所以我们培训内容层次拉得很大，像制造业，还有景区服务业也是劳动密集型的，人员流动性特别大。

　　我这边有一个很强硬的做法，这个制度由我一个人做，我一定要争取上级的支持，首先我会做好年度培训计划，然后把这个计划压给总经理办公会，大家讨论我这个蛋是否有这样的鸡，如果通过，就再给他一个开发阶段，如果不能开发，我就要改变。

　　付子秀 我们这边肯定先有蛋，通过这个蛋把鸡引出来，所以先肯定课程内容主题。我们会定期做培训需求调查，然后定出来几个主题，由我们公司培训管理委员会评审。依据需求开发课件，现在只是对企业文化和氛围的开发，像民企、外资、私企就很难形成，由于行业的不同，在执行和操作上也有所不同；评审是所有课程都需要评审委员会的专家评审，然后大家讨论，比如课程设计的内容是什么，有点像教学计划管理；然后选择讲师，大家自己领任务，如果没人领按专业分，所有职能部门给领导起智囊团的作用。

　　通过课件评审的过程，很多人会涌现出来，然后发现他最适合哪类课程，我们有双重激励：一个是薪资激励，按课程计费，然后还有积分奖励，所有师资积分和员工是分开的，当然讲师都是兼职的，所有兼职老师的积分比员工高，每年前三名进行奖励。计划的落实、监督基本上由职能部门人员做，他能看到对口职能部门的培训和日常员工教育是怎样的，他们定期汇总，一般半年总结一次，进行总体评估。选拔难度目前感觉还不大。

　　在蛋的形成过程中谁当执行者，谁当培训委员会的主席（组长），由高管决策。培训委员会一般都是分公司老总当领导，从我们这个行业来说，我们的领导都是国家评审组专家。培训委员会有大学组长、评审组组长、日常监督组长三部分，按时间召集。会议上会有很多课题，其中一个课题就是课件的确定。有时候意见不统一，回去以后组长把意见汇总到总经理那，最终提请领导反馈意见，如果不反馈，视为默认。领导如果认为有些环节执行不了，或者达不到，可以修订，但是最终意见肯定要统一。像课件评审，如果课件过不了，制定者也觉得很难看就会改，然后加入备选库，也给激励。毕竟是劳动密集型企业，人管人，以服务为准。

　　内训师选与用

　　陈丽英 选择讲师时候，热爱这个行业可能是最重要的。另外，我们要对他们进行专业培训，首先对讲、授水平和技巧进行专业培训，培训机构给他们发证书。像大学刚毕业的学生不可以做培训师，哪怕他就是学教育的，哪怕他是当老师的，也不能当讲师，很多东西很难表达到位。当然，不管哪种企业，领导的重视非常重要，如果领导不重视，再绞尽脑汁也想不出太好的办法来。

　　对于讲师提升能力方面，我觉得有一点大家可以借鉴，比如讲师队伍有十个人，课件做好之后轮流上去讲，讲师把自己模拟为学员时候就会提很多问题，这时候讲师就会高度集中。

　　段 颖 我们高层当讲师的不是很多，他们多是韩国人。通常开发成熟的课程或引进课程，培训量和覆盖面比较大的，我们会做TTT，一般针对某一门课程进行培训。

　　对于某一个课程进行讲师培养，培养的内容目前以专业为主的不多，文化类和职级为主的多一些。候选人要进行试讲，我们有讲师管理体系，每年有全国各地讲师的集会。有这么几个目的：首先是讲师技能的提升，经验的交流，其次是公司的培训计划、需求的沟通，再次是新的讲师候选人认证。

　　对于讲师提升能力方面，我们的做法是讲完课之后留一天时间，把整个课件分成若干小节，每个人领一章回去，然后再上来发表。关于激励，不管怎么说，我觉得物质激励都是最底层的，如果跟晋升挂钩，或者跟人才选拔挂钩，可能会好一点。

　　周 硕 没有把合适的人用到合适地方时候，激励就是最大问题。我们内容和技巧两部分评价，技巧又分逻辑和控制现场能力两部分。对两个部分都有不满意的学员也有，特别是内部讲师选的不是业内最好的，在这种情况下他的得分就不高，我们试图象征性地发点钱，当然不足以激发他们的积极性。技术人员的培训感觉好一点。

　　张 蕴 不同性质企业之间的差距很大，国企大部分没有课酬。激励方面我觉得很运气，设计院的人太可爱了，不太计较，相对来讲人力资源部工作好做的多。我个人觉得可以不给课酬，但是老师毕竟付出了劳动，上课虽然是工作时间，但是准备课件时间远远大于上课时间，我们要尊重他们的劳动。如果有积分制，年底时候可以把积分兑换成培训课程，或者给他一些礼物，我觉得这样也满不错的。考核并不是考核课时量，是考核知识分享的态度。培训师的选拔，我一直强调一定要在企业内部营造一种乐于分享和沟通的企业氛围。

　　付子秀 我们主要提倡激励，尤其是培训体系建立初期，只要通过评审组的评审，我们基本上就视为合格。以课程为标准，比如有十个讲师，经过几年授课，如果发现这当中有人不是很合适，可以采取不给他安排课程的方式。

　　陈丽英 从某种程度上对讲师也需要一种尊重，不给任何理由，就不排课了，这种做法不太合理。那你要跟他说由于你的评分比较低，所以不给你安排课了，可能对方心里会接受这个说法。实际上评价标准不是绝对的，上课的评分只供参考。

　　应该说，有效的监督和考核很重要，我们的问题是，在培训高峰期时候，公司的培训量非常大，负责讲师管理就我一个人，根本听不过来。培训师的管理实际上是缺位的，让学员打分也存在一个问题：同样的课程，同一个时间好几个老师针对不同人群进行讲解，学员打分是有偏差的，而且如果让我们去听，我们知道课程的逻辑点在哪儿，但学生的打分也跟我们的认知有偏差。

　　还有就是一般来内部讲师都是兼职的，如何争取所在部门领导对他讲课的支持，大家有没有好办法？

　　付子秀 可以向中人网学习，每年评估十大优秀讲师。另外是在学员中做抽样调查，也可以在论坛上开一个空间，以调查表的形式抽样。总之，还是要量身订做，看你们的体系是怎么建立的，比如是区域的，那就由区域人讲，总部的由总部人讲。而且你不要想打分差别，不要信不过学员的判断，要考虑怎么设定类别，比如他负责人力资源工作，那就让他评人力资源的，按课程和类别分都可以。学员的打分和专业人员的打分有差距，咱们不是评业绩，只是培训，可以评最受学员欢迎的。只要投票的有效数，只要绝对值，尤其是人多的时候，因为每个人的理解各不相同，否则没法衡量。

　　主持人 讲完之后总会有评估分这也是很重要的参照值，可以两者结合，或者不要网上投票了，就拿评估分来算，但在第一次培训时候就告诉他们，评选是持续一年的，一年之后进行总结。

　　张 蕴 我有个建议，比如做管理层培训，可以在事后一到两个月以后进行跟踪，比如新任经理接受培训以后，然后看看老师教他的实践经验有没有用，如果用到实际工作当中了，让他写成案例。

　　段 颖 讲课的时候，我们培训的组织者，专业人士，以及可能会有开发者参加。我们有一种做法，讲师上台讲课之前我们跟他一对一沟通，告诉他哪些内容必须得讲，哪些需要自由发挥。一般越成熟和标准化的课程，讲师发挥的空间越小。课后除了学员需要填调查问卷之外，讲师、运营者也会填表，这时的评价会更全面。完成现场效果评估之后，要马上把结果反馈讲师，

　　我们也淘汰过老师，淘汰很多是因为我们做一批讲师培养，全员培训完一遍就过去了，可能不会再培训第二遍了，所以讲师也不会说上次我讲过企业文化，为什么不再给我安排二期、三期讲课呢？

　　我们公司在尝试一种做法，就是在每位职责者年度目标里加入一定的培训比例，如果其部门下面有一个员工被其他部门调过去做讲师，而且他的事例很成功的话，可以作他对属下培养所做的贡献，年终考核时候就有加分项。分不是下属打，而是由教育部门打分。如讲师跟领导说他要去授课的时候，领导既不说成，也不说不成，这时候由我们部门出面，不是由讲师出面。