曹章武：接下来的圆桌讨论环节，我希望来自于企业、培训公司、商学院的嘉宾可以积极地探讨，大家在管理培训市场发展的过程中各自扮演了什么样的角色，希望大家能够产生激烈的思想碰撞。

　　上午中欧国际工商学院谈到了他们今年EDP的排名排在第20名，通过他们的排名我们抛出下午的主题。国外的EDP评价包括几个体系，其中有一个评价体系是客户的满意度。各个商学院上完了课有什么样的调查，你的企业、学员有什么样的评价标准？首先请来自企业的代表发表自己的观点。

　　王新宇：我是来自中外运的王新宇，刚才张老师和洪总的案例分享给了我们一些启发。我很早就看到诺华和北大有这样的合作，说实话我很羡慕，这种羡慕来自几个地方。

　　诺华和北大合作的前提是诺华有足够的利润率支持他们的合作。中外运在2000年曾经找过清华，结果清华开的价让我们觉得无地自容。我们现在大概有30个学员在清华上课。

　　从商学院的定位来讲，商学院的客户应该是一个大客户，在企业的角度讲应该是送相应的人员去学。企业首先要清楚我们要做什么。

　　我不知道北大国际MBA给诺华提供的服务，给诺华设计课程的时候，北大国际花了多少精力，对于这样的客户商学院有多少能力做这样的培训。

　　在企业的内部，有的员工不知道企业的战略和愿景，这样的情况是不是可以通过跟商学院合作的方式来改变。企业因为不是自己在做这个的，但是企业可以仿照EMBA的课程，请北京市场上我们认为是最好的老师过来给我们授课。从单门课程来讲是最好的，从整体来讲系统性就差别很大。这是我们遇到的最大的问题，这可能是北大国际和诺华制药合作中共赢的部分。

　　在和商学院合作的过程中，是不是也有很多问题不用通过商学院，企业自己解决？

　　我想了解在诺华和北大合作的过程中，定制课程占的比例有多大？因为定制课程代表了商学院和企业合作的有效性，因为定制课程的推广性差，所以投入的精力非常高，如果课程仅仅是针对诺华来做的话，对于诺华的效果会很好，但是对于北大来说这个课程的成本太高，在诺华和北大合作的过程中，如果我们自己组织请老师过去讲课，除了课程的系统性差一点，但是在价格上可以打很多的折扣。

北大国际张老师的很多观点我是赞成的，我也赞成以客户的角度来看问题。我们选择商学院不仅仅是看商学院为企业服务得好不好？诺华的洪老师讲了三点，从诺华公司来看好服务不会打动你，一定有核心的地方才会打动你。诺华这样的公司能够请很多好的公司、请很多好的老师来自己设置培训，跟通过商学院来做培训会有多大的差距？

　　曹章武：请我们商学院的代表来回答。

　　张销民：王总是老朋友了，您这个问题提得特别好。从我们的角度来讲长期的合作，商学院有很大的精力。实际上我们和企业可以合作开一个课程，如果一个课程的内容关于到大型国有企业的决策机制是什么？工作流程是什么？这样的课程需要投入很大的精力去做。我们和诺华的合作的有效性在哪里？怎么样让商学院拿很大的精力深入到这个行业为企业提供支持。商学院提供的很多支持都是在课外。

　　我们和诺华合作，经过长期的发现和积累，我们把课程对员工培训的作用展示给高层看，他们认为和诺华自己的培训是有差异的。实际上我们提供的不是简单的课程，我们和企业共同组成一个平台，这种平台不是一家商学院建立的，是商学院和企业共同在做的。这个平台的好处是让商学院和企业成为长期的战略合作伙伴，对双方都有很大的好处。

　　提到从企业的角度来看管理培训的投入，我非常理解，在这里我用例子讲述一下，我们跟汽车行业的一汽大众在谈的时候，他提到：您以这个价格给我组合这个课程系统，为什么我不可以自己做？我当时提到了：如果我要买一个大众的汽车，我可不可以自己买发动机、自己买轮子和方向盘自己组装，成本一定比买汽车低，我买汽车是因为有品牌，品牌实际上是品质的保证，再往下也有很多技术的东西，有技术的发展。同时还有文化的认知在里面，有文化的理念等等。

　　我们很多课程在实际的运行过程中，有很多东西是完全可以贯穿下来的。在这个里面明确地量化是不现实的。有很多企业是自己一个模块一个模块去做，也有很多的企业找我们来做，自己做的企业发现做下来之后没有达到预期的效果。他们做的是一个培训的课程，我们做的是学习的全流程。

　　王新宇：装配自行车和汽车不光是品牌的问题，还有维修和保养的问题，全流程做下来的成本会更高。

　　洪朝阳：刚才提到自己组装的事情，这也是我们考虑过的问题，整个的商学院我们分成了4大板块。我们应该找国内最好的课程，我们每一个课程都应该是国内最好的课程。

　　这中间需要很大的精力和时间，要不断努力做到最好，我们需要一个大的团队，我们人手不够，我们要建立一个大的团队，别的企业有他们的需求，我们也有我们的需求。我们发现零散的课程是不够的，需要整合。如果说人力资源可以提供内部产品服务的话，这些产品也需要一个产品线。

　　我们要把我们的理念在企业内部铺天盖地地讲，甚至是印在领带或者桌子上。我们让我们的Manager反馈回来有一个互动，虽然MBA不能代替所有但还是有非常重要的作用。

曹章武：下面请来自上海交通大学的赵心耘老师。

　　赵心耘：我们有一些老师也在其他的学校上课，那么有的学生就说，到处都可以碰到一样的老师，但我为什么要考你们学校？这里就涉及到品牌的问题。

　　武晓宇：我一直同意术业有专攻，各有各的专长，文化的理念是一个很复杂的事情。我从来都认为把事情交给专业的人来做更容易成功。

　　我们出去见客户，尤其是见人力资源的老总，有一个很大的体会，现在很多公司的人力资源老总，本身的学历就很高，他对院校也如数家珍，各个院校谁讲得最好，他可以讲出一大堆，这些人力资源老总真的可以自己组合这些课程。

　　但事情不是这么简单，商学院毕竟是提供思想、提供知识的一个地方，企业去组织老师，是一个松散的管理，我们要怎样达到理念的统一和培训的目的。这是我在思考的问题，也是我们可以交流的一个问题。

　　我们和人力资源老总交流的时候发现，他们希望可以比较快比较全面地解决一个问题。我个人的观点是，当你一个人做一件事的时候是比较容易成功的，企业走到不同的阶段会碰到不同的问题。我们跟公司的一把手聊也会碰到很多问题，比如公司的流程、人力资源或者其他的方面有问题了，我们会讨论公司目前碰到最大的问题是哪个层面的，我们从最大的问题开始谈起。

　　有很多企业会提出要解决综合管理的问题，我们会讨论到底是哪个层次出现了问题，我们专心来解决这个层次的问题，会比较容易解决，这也是商学院比较擅长的事情。

　　清华的风格就是行胜于言，讲得少一点，做得多一点，目前我们做得非常好的是定制课程这部分。我们现在在做国美的定制课程班，整体是很复杂的一套体系，拿出来可以讲很久。在课程的进行中还设置有一个责任教授在整体跟，我们也引进哈佛的案例式讨论，中间有很多问题我们都要沟通，中高层或者高层都可以放在学校里解决。继承性的东西怎么去做也是值得研究的问题。

　　我看过一些企业大学的情况，全球500强的企业里面有很多企业都有企业大学，GE的企业大学很大一部分功能是上传下达，把公司的理念达到统一。

　　GE也开始关注中国这部分了，他们企业大学做得特别好，很重要的一点就是GE的企业大学目标明确，这是他们企业大学成功的关键。惠普的企业大学有对外的外包课程。但是企业大学的理论部分，可能还是需要跟大学结合，实践是企业大学的强项。这就是我的观点，谢谢！

　　曹章武：在论坛开始2个月之前，五洲联合了新浪和第一财经，采访了很多企业大学的负责人，比如说摩托罗拉和LG的等等。今天LG商学院的领导也来到了我们的现场，请他简单介绍一下企业商学院在前进路上的思考。

　　罗辉：我们6、7年前跟清华经管做过一个项目，项目名称做CHINA MBA，我是第一期的学员，也尝试过和商学院进行合作，很遗憾的是那个项目进行一期就停止了，具体是费用的问题，因为费用非常之高。

　　鉴于我的职业经历，我认为我们企业和商学院的观点有更多不一致的地方。

　　在我的观点来说，在企业里面培训知识的传递是必要的，更重要是通过培训让员工的行动融入到公司的战略中，把公司的理念进行传递，很多的企业更关注的是这方面的内容。

　　在和商学院合作的过程当中，拿到MBA的学位真的很容易成为跳槽的法宝。从公司的角度来说正常的人员流动是必要的，但是过多的流动对企业是不利的。所以不如不给那个学位，把能力提高是更好的方式。

　我们公司内部今年培训的预算在1000万左右，也挺多的，我们更多是用在公司内训上面，与商学院的合作相对少一些。我们做得更多的还是企业的内训，我们如果有能力和资源自己也能够解决，自己做培训也会有效果，而且可以做更多的事。

　　曹章武：之前我采访摩托罗拉大学的校长的时候，她认为摩托罗拉本身是世界一流的公司，她的CEO可以去任何的商学院讲课，为什么不让CEO给自己的员工讲课呢？六西格玛最早是摩托罗拉公司创建出来的，只是GE更好地完善和推广了。摩托罗拉自己内部的培训可以满足企业基本的需求，因为企业更了解企业本身的文化、客户，同时也能够为他们大量的供应商和战略合作伙伴提供培训服务，这是不是代表了LG的观点？

　　武晓宇：我有一个问题想问LG的罗总，你们怎么解决你们公司整体的创新能力？

　　罗辉：是知识的创新还是智能的创新？

　　武晓宇：知识。

　　罗辉：我们非常重视知识的创新，我们有一个部门的工作内容是在实际的工作中创造新的价值、新的方法、新的概念。创新的价值是很重要的，在市场领域里出现新的课程的时候，我们采取好几个部门在一起讨论的方式，这是我们进行知识创新最有效的方法。

　　在我们做项目的过程中需要知识支持的时候，我们要引进每个领域的专家。我们在做市场调研或者开拓市场或者在某个领域里要做很多提升的时候，我们在项目小组里加进了很多外部的资源。在我们企业内部30%的人是没有固定岗位的，他们工作的内容就是创新的工作。创新的课题是来源于经营的事项，我们70%的人是做固定工作的，30%的人做创新工作的，创新本身是从无到有的过程，知识是可以学到的，我们要知道什么时候是学知识的时候。

　　曹章武：关于创新清华武老师的观点是，我们的老师是专门做管理研究的，管理没有标准，管理的标准来源于企业真正的实践。如果一个专业的教授去做企业成功案例的研究或者是分析，武老师认为商学院会更专业，他们的知识更系统。那么对于企业内部来讲是不是具备了跟商学院一样很系统的学术资源，你们怎样进行企业内部的整合？

　　刘建华：我最近在做高校的一个项目，项目是高校的就业指导，我做了8年有一个心得，也是很多人遇到的难题，为什么太多的毕业生找不到工作，原因是什么呢？我个人的观点是技能不足。我问过很多做HR、做销售的人你们的老师是谁？他们讲了一堆的教授，我问他们做了多长时间的HR的总监或者销售的总监？他们回答时间不长，对于没有经验的人来讲，比如自己都没有生过小孩，怎么给别人讲如何生小孩，本身是讲不好的。

　　太多顶尖的学校和顶尖的商学院，包括中欧、长江、北大、清华，他们能成为各个公司高层培训的地方。很重要的一点是这些学员希望有人脉，希望拿到更多的名片、更多的同学关系。

　　也有一部分公司把参加培训作为满足一些人的个人想法，这部分人是在一起创业的，所以让他们到北大，清华去读。还有一部分是度假心态，平时工作很忙，用培训的机会到国外度假，这样的学员也非常多。

　　这里有两个挑战，第一个挑战是对教授的挑战，我们企业现在有1万多人，未来成长的空间很大，我们还没有遇到顶级的零售方面的商学院和顶级的零售方面的研究，顶级的标准是什么我们要很清楚。

　　第二个问题是如何解决商学院的管理问题，有一些地方大学里面的老师带着小孩上学，班级里面一塌糊涂，这种班也存在很多。

　　还有一点希望各个公司关注，中国有一个企业我非常尊重，我觉得非常好的华为公司。我在华为大学受过训练，他们的训练在中国的大学里面我还没有见到，我希望在座的学校可以关注他们是怎么样做的，他们怎么打造狼性的团队，怎么打造有战斗力，有持续性的团队。这是我的个人看法，谢谢大家！

　　曹章武：刚才您谈到的商学院存在带着小孩去上课，学员为了文凭去学习等问题。这些情况不是商学院的错，而是学员本身的错，学员来学习的目的就不单纯，他们觉得商学院不是一个上学的地方。

　　朱平辉：刚才讲很多企业家到商学院去学习的目标很多元，其实很正常。曾经有学员到厦门大学发出感叹：厦门太漂亮了，我们到这里来学习真的很放松，学员也有这个需要。

　　我们跟企业接触的时候给他们定制课程，可能并不是每一门课程都可以满足企业的需要，企业不满意的时候商学院要怎么应对？我们提出从培训机构或者外面请师资，企业也会认为这样不妥。企业认为这样的形式企业自己也可以做到，这些师资企业自己也能请到，这里涉及到文化的问题。企业如果想要长期跟我们合作，才会坚持必须要用我们商学院自己的老师。

　　曹章武：我认为学校就是学校，不是度假村，也不是五星级的酒店，学校是传授知识的地方，商学院是传授知识的地方。

　　我不知道企业嘉宾跟咨询公司的接触多不多？坐在我对面的全部是来自咨询公司的，相信他们也有很好的观点。

　　张伟：我希望企业家可以看到这边的景色也是不错的。一方面是我们的老师、我们的高校，他们的门槛都很高。另外今天对于我们咨询和培训界的人士，也有一些尴尬。今天商学院EDP与企业是主角，我们作为一个辅衬。

　　企业在面对这么多问题的时候，为什么首先想到这些门槛这么高的商学院，而且是为数不多的这几家顶级的商学院？

　　今天的商学院在走市场化，他们自己的课程也有特色，有职业和专业性的区别。我们有理由认为，商学院有课程序列的丰富的完善的内容，但商学院能不能帮助企业解决急于解决的问题呢？现在很多的企业由原来简单的培训变成了系统的培养。但是更多的企业家和管理层希望把解决企业的当前问题摆到焦点当中。在这个前提下，需要更熟悉企业的咨询序列的培训机构，我们有条件进行定制式的服务，我们的服务会更贴切，更多把企业界的职业性、职业技能的内容转移到企业当中，转移到企业的管理层当中。我们能提供的东西是企业急需的。

　　在我们的咨询程序中也有高等学院或者商学院的老师以教授的面貌出现，他们的出现，他们的知识体系更加充实了我们咨询培训的前提。而且我们的费用又能被企业接受，我们要站出来做一下宣传，希望可以接受企业家的拷问。

　　刘建华：说实话，我们企业真正选择合作伙伴的时候大部分还是选择你们。

　　我们不一定都做，也不一定什么都拿，要分清楚哪个客户是你的群体。我的心态是认为商学院和培训机构是补充和合作的关系，今天来看商学院还是主流，尤其在高端的群体中。

　　彭志强：中外运和迪信通的老总需要培训就应该去清华、北大，让不让度假是值得考虑的事情，高层培训学习的成本需要很高，王石在爬珠峰的时候就看出了企业的战略，他在鼓浪屿度假的时候就考虑到了企业的战略了。

　　从企业的角度讲，应该架构一个分层次、分系统性的方案，和商学院或者培训机构建立良好的合作关系，共同为企业提供系统的方案。我们应该把商学院给高层讲的内容和培训机构对中层基层讲的内容对接，否则效果统一不起来，比如商学院在讲高层应该怎么怎么样，我们在讲中层应该怎么怎么样，结果发现是两回事。

　　也许有一天，商学院会选择和培训机构建立战略合作伙伴关系，在建立战略合作伙伴关系之前，也需要今天培训机构的实力、眼光、团队大幅度去提高。

　　在上午的演讲中我讲了，下面坐的每一个企业都比培训机构实力大、都比培训机构有钱，我相信在经过一段时间的洗礼之后，像北大国际这样的机构和企业大学这种实践的公司，在未来的发展一定是全球化的、多元化的。

　　我认为这个论坛办下去影响一定很深远。

　　侯文君：说到商学院的价值到底在哪里？清华的老师回应了专业分工的问题。另外也提到服务，到底我们买的是什么？

　　我们做了很多年，遇到很多客户不知道自己需要的是什么？商学院专业的EDP可以挖掘出企业的价值，我们可以做出系统的解决方案，企业到底要的是授课的价值，还是系统的咨询能力，以及提升组织的解决方案，这是我回应王老师的观点。

　　商学院在EDP当中一定是有价值的，商学院因为有很多的教授，所以才成为商学院，这些教授的使命是创造知识。企业也有企业的发展之路，教授跟企业之间需要有一个非常好的桥梁，我用一个比喻来说明商学院跟培训公司之间的差异化。

　　人分为4种人：一种是平常人，一种是挑战者，一种是游侠，一种是变形金刚。

　　平常人对于挑战是在确定的环境里可以做出决定，挑战者在不太确定的环境里面也可以做出成就。挑战者和游侠就像是金庸笔下的游侠，出去也不带剑，所有的东西就是靠内功。这些内功都是需要商学院来培养的。商学院在核心组织和事业建设上，修炼内功上面是很有价值的。一个游侠要怎样面对现在我们复杂的环境问题，怎样了解现在复杂的环境，现在的环境需要我们成为一个变形金刚，企业外部怎么变，我们都可以不断地应招和接招，这个时候需要和一流的商学院和一流的企业建立起最佳的行业管理模式。

　　企业需要教授的知识，需要教授概括性的能力，企业内部没有办法自己培养。当然，教授的知识和概括性能力也要得益于企业的实际管理，需要从中得到启示。同时企业也非常需要我们的专家，特别是一流的专家。我记得在2002年到2005年期间，这几年间我以学员身份参加培训的时候，当你的利润越来越低，压力越来越大的时候，越是需要培训的时候。这是我给商学院提一点意见。

　　王新宇：我认为武老师的问题非常厉害，我深刻地理解了问题的核心与实质。我自己感受到EDP的价值在哪呢？EDP需要把企业实践性的东西提升为理论，并且把这个理论未来用于指导实践。我认为这是EDP最核心的价值，这样功课企业没有能力自己做。我刚才问到张老师关于成本的问题，企业找商学院合作需要的成本非常大，同时也不是所有商学院都有这样的能力做这个事情。一旦做起来，就像北大和诺华一样是一个非常好的战略联盟的关系。商学院里有多少的老师能够在安排自己安排的课程之外有精力做这种研究？客观地讲我认为严重不足。

　　我们也知道，国内顶尖的管理者和教授是不多的。学员在上课的时候看见年轻的老师不想要，但是年轻的老师如果我们不给他机会，他们怎么有成长的空间？

　　从企业来讲，我们联系最多的还是培训公司，而不是EDP，EDP需要我们每年下定决心把胆子弄实了才敢谈的。我们要清楚这个架构我们能不能做，这个费用我们能不能支付得起，要等我们有了心里准备才可以去做。所以培训公司其实是我们接触最多的合作伙伴。培训公司的长处是有很多技能类的东西，但在国内的市场上他们还是存在着致命的问题。

　　第一是客户的定位不清晰，有的机构是一脑袋的浆糊。反过来讲很多有培训需求的企业对于自己的培训需求还是很清楚的。

　　接下来我们来看一个很大的问题，北大的学员的流失率是多少？一定不会太低，清华的流失率我相信也不会太低。流失率会使知识没有有效地传授。我们为什么找商学院，我们为什么找EDP，就是因为他们有培训的体系。

　　我记得一个很有意思的事，我们华南地区有一个很大的搞项目管理的公司，我们把华南地区最有名的讲项目管理的老师请过来，事先也做了大量的沟通。我们是物流行业，课程上给我们举了抢银行的例子。我们不能说这个老师的专业水平不高，但是他没有结合我们的实践。我们需要的是更实际的东西。国内的市场大家也有目共睹，很多培训公司面临一个问题，有的顾问等客户多了，咨询水平高了马上就走人了。

　　企业也非常想合作，我们希望中高端的人才在EDP有系统理论方面的培训，希望在理论方面得到大力的支持。接下来从企业的角度来讲，这也是商学院和培训公司共同的问题，企业在做完这些培训之后，我们的效率从哪里看到？

　　我们的EDP做了超过6年的时间，我们到现在为止有超过500人在清华受过培训。我们现在遇到的瓶颈。我们有很多的副手培训完之后离开了，我觉得很后悔，不应该送他来学习。我们应该送一把手学习，但是这样的难度很大，我们发现培训对于我们来说很痛苦。

　　第二个我们要做的培训是长期的，长期的培训缺乏量化的标准。我们的培训做了6年、8年以后，我们面临选干部的时候，我们花那么多钱，培训了那么多人，为什么一个都挑不出来？很多的原因，培训只是人员成才中的一个环节，而不是决定性的环节。

　　我们很多人想改变，但很多时候改变不了。企业有很多困惑和困难，在这样的困难下面，如果有培训机构能够告诉我们或者帮助我们改变现状，或者是这些人培训完了以后可以告诉我们他们有哪些困难，这些对我们来说是极其重要的。

　　张伟：我为什么把刚才那个问题抛出来？其实是想让我们的讨论有更多的声音。王总说到并不是每一方都是权威的，过多地探讨培训公司和商学院的关系我认为是一个误区，我们所有的环节都是需要培养的。人力资源曾经有一个段子，也是培训界的段子。就是把HR定义为表面很风光，内心很彷徨，整天忙救火，却当替罪羊，成就总难有，郁闷总经常，早赛骡子累，夜比驴子忙，转眼又一年，回首两茫茫。落款是谨以此献给HR。

　　我们从我们的培训方式中也总结出来培训效果的好与坏，关键看是否有制度保证，也就是说领导是否把这种制度当作必须的手段。我给你一盆花，如果你不浇灌的话这盆花要枯竭。假设培训的课程是一个非常好的产品，那么也需要领导方面亲力亲为去养护这个产品。

　　我们上学的时候成绩不好要降级，要请父母，我们用这些手段来保证我们学业有成。我们在培训的过程当中，同样需要我们的执行部门执行一个制度，对我们培训的效果进行保证。

　　谷燕：很感谢王新宇一上来就抛出一个非常好的问题，就是关于培训的成本以及效果如何来评估。商学院阵营的张销民老师用了一个非常形象的比喻，就是个别的培训企业可以自己做，但是企业无法用整体的系统和思维来组织系统的培训。也就是说我们企业自己没有能力来组装一个大众车，但是商学院和企业大学是有这个能力的。

　　我来自北京燕宝，北京燕宝就是宝马的代理，大家知道宝马车是很个性的，如果有一个客户认可你确实打造了一辆宝马车，你20个、200个客户都可以证明你辆辆生产出来的都是宝马车，那么你无疑是培训界的宝马。到底是不是能够用事实来证明商学院的立足高远，想立足于做培训界的宝马，打造驾驶的乐趣。也许另外的企业想做奔驰，那就要打造高贵的品质，如果每一个商学院都这样去想，都有各自清晰的定位，那么中国的商学院的整体素质就高起来了。

　　第二个问题是每一个企业都是由不同的层级组成的，对于普遍的员工，我们基本上给他一些硬知识就够了，把他们培养成一个比较专业的员工就可以了。对于中层的经理我们给一些软通货，一些管理的技能，让他们发挥能力。对于高管我们给他们做决策和前瞻性的思路。管理的最高境界是无为而治，到最后做任何东西都是无形的。商学院怎样给高端的培训机构传输高端的知识，配合他们做到所谓的无为而治呢？

　　张销民：宝马是我们的客户，宝马把中国的高管，包括全球的高管都给我们培训了。

　　我们在一起谈应该有一个基本的共识，回到今天早上谈论的主题，在现在管理培训的市场上，我们各自的定位是什么？我的理解是更像一个生态系统。每一个点都有自己的功能和定位，是不可替代的。

　　诺华的洪女士讲的，即使是诺华内部的培训也不是北大的项目占了所有空间。因为一个单一的生态系统的生命力是很差的，大家谈这个问题，不是谈各自之间的相互替代性。

　　中国有一些概念是习惯用总结性的概念去涵盖。其实现在是多元化的社会，中国的市场也是一个多元化的市场，我们从企业的角度、商学院的角度，都在找各自的匹配和定位。如果找到了合理和有效的就是成功的，case by case其实是一种理念，我们要理解这个理念。

　　我经常遇到高校的教授没有做过总经理，他怎么样教别人做总经理？在亚当斯密的时代每年的增长率只有0.5%，要用了上千年人类的GDP才可以翻一番。到了工业化的时代人类出现了这么大的财富增长，就是因为社会的分工，分工增加了我们原创的动力。现在是分工的时代，管理理论从来不是闭门造车，不是哪个教授坐在屋里能自己想出来的。

　　管理培训市场的发展需要企业家做得好、教授总结得好，教授受的训练就是把实践总结成理论，企业家倾其毕生的能力可能做一个行业或者两个行业，人的生命和精力是有限的，企业家和教授都要创造自己最大的价值。

　　美国的商学院最发达，因为他的经济体最发达。企业的竞争和实践在美国最活跃。哈佛成为一流商学院就是这么来的，商学院也各自有各自的分工。

　　有一个研究员是研究大猩猩的顶尖专家，他不是大猩猩，如果必须是大猩猩才能够研究有关大猩猩的学识，那么人类能够探讨的区域就太小了。其实这意味着教授有他专攻的东西，这就是商学院有存在价值的地方。

　　在美国的企业大学，美国的摩托罗拉大学他们跟大批的商学院合作，不同的形态有不同形态的价值，价值形成互补，才会形成漂亮的生态圈和健康的生态圈，这里面并不是谁来否定或者替代。

　　如果我们的汽车市场只有宝马，对于消费者来说不是一件好事。这个市场需要许多其他品牌的车，而且品牌越多，定位的功能越多，对于消费者来说是非常大的好事情。

　　我们讨论中国的管理培训市场，我觉得要从这个我们认可的思路去想。

　　武晓宇：我讲我的个人想法，像婚姻一样开始的引导是很高的，需要文化的结合，如果一开始两个人就不对眼，怎样去保证培训的效果是最好的？

　　选择客户也是很重要的，举一个例子，一个企业看到一个老师讲课讲得非常好，他就请这个老师来给他企业的员工讲课，老板在上面讲一句话，我基本上下一句话都知道了，你提出一个问题我对策都想好了。这就是之前的选课出现的问题。

　　人力资源部门是非常好的，这个部门的定义是连接上下层的纽带。最后会发现一把手是很关键的。我们跟人力资源总监谈，在很多的情况下我们都要求见到企业的一把手，要他帮助我们了解真正要解决的问题，这是很大的关键。

　　说到后备干部的事情，我觉得这是一个考核的事情。比如说做业绩的部门，考核标准一定是你的业绩，业务部门考核的也是业绩。如果拿培养的人才做后备考核，这个程序就错了。因为一般来讲是要准备培养他当后备干部，再送他去学习。

　　王新宇：您可能理解错了我的意思，我们送这些人去培养的时候不是先把他们定位于后备干部，而是面临我们选人选不出来，最后发现这些被培训的人，在清华受了3个半月的培训后，我们没有看到他们和没有培训的人之间的差异。在这里我认为有土壤的问题，再好的老师没有土壤也是发不了芽的。

　　我想讲的是，我们培训得再好老板看不到，老板认为土壤很好，我给你钱撒种子浇水，为什么长不出苗？这是我们很困惑的地方。

　　韩圣日：我发现一个问题，我不是在企业家的阵营，也不应该在培训机构的阵营，也不是在商学院的阵营，我们的公司是做教育技术的，我们的核心应用是计算机技术在企业领域的应用。

　　我做培训做了这么多年，发现培训有一个奇怪的现象，就是培训的评价体系是缺失的。大家仅仅靠着学生对于讲课满意度来评价培训的意义。如果培训是用这样的方式来做评价体系，那么所有的培训都会有娱乐化的倾向，在学习中大家有休假的需要。同时中国人的学习，老师讲得越好玩越有意思，越容易得高分。

　　我经常举一个极端的例子，比如说郭德纲去讲课，肯定很多的学生都打满分。所以，学员的评价体系不是客观评价培训有价值的体系。

　　我们最近在西安杨森做了一个案例，如果我们可以把这个应用模型投入到培训当中，是可以算出一个培训比的。这里借助了技术手段，我坚决不同意张老师说的像两口子谈恋爱，是拍脑袋的，对于生意来讲不是谈恋爱，我的投入一定要有产出比。

　　如果用钱给自己的人培训，培训了之后感觉好但是没有产出，企业会不会做这个培训，肯定是不会的。企业关键还是看培训花的这个钱要赚回多少来。

　　诺华类的企业和大的外企进入中国，实际上带来了商学院的第一次春天，他们对于企业的管理理念有大量的EMBA、MBA方面的知识，企业内部又需要自己的工作人员能掌握这些知识。中国商学院除了关注外企，我也非常希望在中国商学院的领域里面能有人开始花大精力真正关注中国的全球化，这个话题对于中国有真正的意义。

　　外企在500强不是核心的部分，单单拿一个企业来套用，仅仅是简单的西学东用，是不是适合我们的商业市场还是一个问题，能不能把东方的文化和西方的文化做一个结合，找到适合中国企业的方式，到今天为止我没有看到哪家商学院做得非常好，大家很大程度上还是把很多国外的东西往中国搬。

　　培训不仅仅是一个手段，真正好的培训结果一定要让培训的企业和经营者发生行为的改变，要做到知行合一，除了培训和企业的对接之外，培训和商学院之间应该有一个执行层，我们大量的管理软件、应用软件，实际上就是把方法、理论等用可视化的方法来表达，并且强调了学院的操作。

　　洪朝阳：我觉得还是和每个企业有关系，跟客户所处的阶段还有你目前所需要的都有关系，某一个培训机构可能是最好的，但还不是最适合的，可能是适合做这个，但是不适合做那个。

　　另外我们一直提到企业和培训，无论是商学院还是咨询公司，但是我们很少提到这里面实际发展的主体，就是人才本身，他的状态无论是在休假或者带孩子，是因为他本身并没有投入，他不认为这是他自己的职业发展生涯，公司给他插一对翅膀他也会认为是公司逼他学的。因为他每周要牺牲和家人在一起的时间，每周要在外面飞。这对他来说是很难的，因为培训的机会不是他争取来的。所以培训还是要和人才的意愿结合起来。

　　我们做人才梯队的计划，还要做潜力分析和发展，都是一步一步来做的。如果我们有了一个资源就要想办法使用他，把整体合在一起。

　　张老师和彭先生都提到了培训公司。我觉得我们也是需要咨询公司的，让他们帮我们做判断和诊断。我们在使用中会发现我们目前用的都是国际的咨询公司，我们的系统是在一起的。他们也有专业化的东西，比如说专业的人才的评估、测评等等，都是针对我们的。

　　反过来我们真正在用这些公司的过程中，也会发现我们很多缺失的东西。第一个缺的就是人才测评，我们想在用国际之前先用国内的。但是真正找到一个目前的TOP1不是特别容易，这和我们的市场没有发展到足够成熟的阶段有关系。

　　我们希望有一天可以做出符合中国文化的中国测评，什么是中国最需要的？我们现在跟北大的合作发现特别难总结出来，因为目前是一个动态的、多元化的时代，确实也没有学习的工具。

　　我们在转化的过程中，也比较容易评估，比如1对1的高管的人员的辅导，在国内好像很难找到。我们在国外找的时候也发现，比如和港台交流我们还有语言的问题，我们现在挑了1、2家在用，相对还是比较少。

　　其实咨询公司可以给我们很多的东西，我们也很期待，也许将来在我们发展中会出现更成熟的产品，我们会特别乐于使用。谢谢！

　　曹章武：中国的商学院做了大量本土的成熟案例，我相信他们已经关注到中国本土市场的发展。我们公司8年来跟商学院一起共同研究中国社会的发展，他们的案例已经是商学院的案例了。哈佛有非常完善的案例库，这都是中国商学院缺乏的，我们还缺乏案例的模式和师资力量等。

　　中国的商学院和美国的商学院相差很多年的时间，所以我们不能要求中国的商学院现在就有美国商学院的成绩。

　　大家现在探讨EDP探讨中国企业未来发展的过程，在中国现在的情况下，很多国有企业和民营企业很难投那么多钱让高管上课。

　　谷燕：今天我特别高兴，我认为是很好的补充和发展。确实在大部分的日常过程中，我们接触最多的不是高端，接触最多的还是咨询公司。我们平时接触很多咨询公司，整体的感觉是国内的培训公司相对来讲素质良莠不齐，他们成立的年限比较短，经验也少，而且培训这个行业的门槛不是很高，谁都可以做的。高素质的人可能做得稍微好一些，素质不好的人可能做得很烂一些，但总体是有市场的。

　　我们公司有国际的商业理念，对企业是有帮助的。我们在选择培训机构的时候在水准和细节方面需要注意很多问题。比如我们比较两家五星级的酒店，我们会看哪家的把控水准方面做得更好，在这里我想祝愿本土的培训机构可以越走越好。

　　许晓霞：我们今天有缘份坐到一起都有一个共同的目的，我们都希望有培训效果最好的培训，大家达到多赢的局面。我自己的身份比较特别，我原来在企业工作，也有过自己的企业，现在我是在华南理工大学工商管理学院工作。

　　我在这个培训中心工作了4年多，我现在也做EMBA，在华南地区我们可以很骄傲地说我们是工程师的摇篮、是企业家的摇篮。我自己做过企业，我知道企业的需求，我们最早引入了培训机构。我们现在做的就是给企业量身定制课程，我会根据企业的培训需求，企业的人员的定位，去量身定制课程。

　　举一个例子，我们去年和今年两年给中国人寿(25.45,-0.51,-1.96%,吧)的广州公司做培训。设置有两个班，一个班是高管的班，一个班是中层经理人的班。在培训过程中，高管班跟我说全部不要培训师，这些高管都知道我们所有的培训都是请华工商学院的教授和全国其他商学院的教授还有顶级的培训师来做。高管班的老总技能已经很强了，我们再找培训师来讲是没有意义的，高管需要的是方法的提高和前沿的理论，那么我们课程的设置是全部请国内外的教授来讲方法和理论，他们觉得效果非常好。

　　对中层人员的培训又有区别，上市之后需要他们有很强的能力，我们给他们设置的课程50%是经典的MBA的课程。另外50%我们会选国内很多著名培训公司的课程。我觉得培训公司有一个特点，他们在某一个课程上做得很精。我们希望有机会可以把这些课程引进来。

　　反过来商学院的培训中心也有他的优势和生存发展的空间。大学给我们的信任度很高。培训公司之间的差异比较大，企业在选择的时候要做很多很多的对比，但是企业对商学院会绝对信任。在这样的情况下，我们会帮企业选择一些培训机构来配合整体的培训计划。

　　反过来培训机构也愿意跟我们合作，我们为企业提供了很好的平台。很好的老师一般的企业很难请到，我们提供商学院的平台，这些很好的老师就很愿意到我们的EMBA的班，对于他来说也是品牌的推广，对他课程的推广过程。

　　今天我们可以换一个角度，我们商学院的培训中心也可以作为一个平台把我们的企业和培训公司结合在一起。

　　曹章武：我们后面坐的企业家的嘉宾，有想发言的吗？

　　吴江燕：我来自彼得德鲁克管理学院。我想说的是：企业大学的出现意味着什么，为什么企业要有自己的大学？就是因为企业的需求得不到满足。所以不论是商学院还是培训公司，我们都任重道远。

　　彼得德鲁克管理学院的性质是比较独特的，介于培训公司和商学院之间。为什么呢？因为商学院的系统性我们有，培训公司课程的实用性及互动性优势我们有。现在我们跟很多培训公司有很好的合作，他们是我们的区域合作伙伴，和我们一起开拓当地市场。同时，我们和大学也有很多非常好的嵌入式的合作，从而共同为客户提供优质服务，比如我们和上海交大安泰管理学院EDP中心的合作。我很同意盛景网联彭总和华南理工EDP主任的观点，商学院和培训机构应该可以找到合作点，以发挥各自的优势，把EDP市场的蛋糕做大。

　　第二点我想谈的是：国内我接触过很多的培训机构的老总是很有理念的，很想把培训做好，而当他投入了金钱与精力研发了一些课程后，就被别人迅速地拷贝了。另外，可能有的企业也不是那么尊重知识产权，会想方设法私下就把老师抓来用了，那么，这样的话，好的培训公司是很难有生存余地的。我们德鲁克学院还是非常幸运的，我们有点类似长江商学院，我们有集团的注资。我们已经成立8、9年了，我们可以先不考虑生存问题，先集中精力做课程研发，师资培养，上千万的投入，建立我们的课程体系，我们存活下来了，还有了不错的发展，我们很幸运。但是，很多同样有理念的培训机构却因为无法支撑倒下来了，中国的知识产权问题，很严峻，这个很残酷。这是很需要企业的支持的，在培训公司和商学院一起寻求为企业提供满足需求的服务的同时，也很希望企业反过来理解我们，也要尊重知识产权，这样，才能有越来越多好的课程被发展出来。

　　另外，关于培训效果评估的问题，如果没有企业高层的重视、投入，在全过程中的配合，这个培训是不可能做好的。非常希望能多些诺华那样的企业，为达成最终的好的效果，除了经费，更要有人力资源管理者负责任的投入，以及企业高管身体力行的投入。

　　今天这个会议非常好，我们可以看到，培训公司越来越重视研发的投入，比如盛景网联，有了金融资本的介入，就有能力去做长久了。我们也看到商学院现在已经越来越Open了，愿意与培训机构一起来探讨如何给企业提供价值。这个趋势非常好。

　　刘佶：刚才彼得·德鲁克管理学院的同仁进行了精彩分享，恰巧杜院长也曾是我的老师，所以与今天非常有缘份和大家共享盛宴。我们谈的管理、文化都是舶来品，是从海外向中国的渐进式影响过程。所以王总刚才也谈到时国际在吞食中国。但是天狮作为一家民营企业，我们一定程度上实现了逆转，以中国的文化和制度去影响海外。我们分支遍布了世界六大洲，而且每一个洲基本上本土化，像是欧洲、日本等基本实现了100%的本地化。我们在欧洲、亚洲、非洲，他的管理团队都是不一样的。那么，如何有效做好做高管人员的培训和文化认同，我觉得我们有自己的方法。

　　举个例子，比如说我们根据民族特色和习惯文化不一样，美洲、欧洲属于低关系度文化，不讲究裙带关系，人比较崇尚自由、讲究沟通。那么，我们给欧洲的团队做培训的时候，主要采取的是开放式论坛、交流会双向沟通的方式。那么，经过一段较长时间的磨合以后，最终以中国式的文本的形式达成共识，甚至他们在从来不加班的习惯也得到了改变，这就是效果。

　　那么，在当地去执行企业战略的时候，也会受我们的文化的引导和影响。

　　再举个例子，比如说日本人，他们是崇尚的观念是严谨、细致、有秩序，以高效著称。那么，我们采用的培训模式就是“高强度、多内容”。那么，我们上个月接待了一个日本高管团队到北京做为期两天的培训。从一个现象大家可以分析，我们培训的时间是从早上的8点半，到晚上的9点，将近13、14个小时不间断的培训。除了中午午休一个小时的吃饭，从培训的业务、技能到管理的文化都有。这样密集的培训是日本人也感到震撼，原本对中国企业那种懒散、拖沓的错误印象彻底被澄清了，他们没有想到一个民营企业和内资企业，可以把我们的管理做到这种地步。回到日本后劲头十足，业绩迅速增长，这也是效果。

　　我们在研究一个项目就是跨文化的管理，欧洲人注重权力职位、美洲人崇尚个人英雄、日本关注长期目标，亚洲人更强调群体利益……等等，我想我们无论是培训机构或者是商学院，或者是企业大学，一切应该是以客户为导向的，以需求为导向的，根据不同的特色因地制宜。

　　培训机构像我们的速食店，讲求短评快，解决眼下问题。那么大学里面的商学院这种培训机构是比较系统化、体系化的学术教学，我想称为粮油站，是持续的营养的补充。那么，企业内部大学的培训机构，是一个健身操教练，通过不断地吸收内外知识并内化传递，使我们的企业经常性地自我锻炼而健康起来。

　　我总感觉我们的聚焦点比较模糊，我们始终关注外围，实际上企业的发展，包括人力资源各个方面，最终是为了企业战略目标的达成。最终的经验不管是系统的还是实战的，最终是要建立一个知识管理体系，把这些东西沉淀下来、传承下来，天狮在这个方面还是有一定的特色的，希望今后有机会可以跟各位的专家多学习，我们再进一步的交流，把我们的工作做得更好。

　　曹章武：接下来有请我们来自于上海复旦大学的朱智文老师发表您的观点。

　　朱智文：有得到一定有付出，大家都有很好的观点，如果我没有一点的想法，就对不起大家、对不起自己的人生。

　　我一开始不是做EDP的，做敲门推销的人知道，在他们打电话的时候一方面希望有人接，一方面希望没有人接，敲门也是一样的。我讲的是大实话，我们一定要对企业的内需非常了解，思路很清晰，才可以知道我们应该为企业提供什么样的课程。

　　如果我们直接的回答，很难讲清楚，可能我们坐在这里讲三天三夜，你说服不了我，我也说服不了你。所以我们应该把这个复杂的问题简单化，是不是归结为有没有价值的问题。我要问我们的商学院到底有没有价值，价值在哪里？当我们思考这个问题的时候，我们要找的价值不是在我们的商学院里面去找，是要去找客户那边的需求。

　　我们要思考客户那边有什么需求，客户那边的需求分为好几类。我们要做的是从这些需求里面想一想，哪一类哪一点的需求是我们可以满足的。

　　如果我们把今天所有的问题归结到这个问题的话，会有一个进步。接下来就是执行的问题。要知道价值的定位在哪里以及如何把价值创造出来？

　　举了一个例子，一个人没有生过小孩，怎么样教人家生小孩呢？这个例子太好了，我感同身受。现在妇产科的医生是男的多还是女的多？好像男的也不少吧？男医生给怀孕妇女讲的道理，我相信怀孕的妇女是要听的。商学院的老师也是一样的，不是什么都可以教的，教的一定要是企业需要的东西。

　　我就讲这些，希望对大家有所启迪，谢谢！

　　曹章武：接下来有请来自中山大学的徐晓良老师。

　　徐晓良：各位好，我是中山大学的徐晓良。

　　我想，今天有企业的嘉宾，有培训公司的嘉宾，也有商学院的老师和同仁，五洲在线组织这个活动其中一个目的是想共同探讨如何把培训、教育、知识更好传递给我们的学生，不管学员是企业的高层管理者还是企业的中基层同事。

　　我讲一个观点，这个观点是“教育不是完全的商品”。现在在座的企业界的同事比较多，我们在讨论培训教育的时候，往往会不自觉地把它放到市场的环境下来讨论。既然在市场环境下，那我们提供的就是商品，商品的定义就是可以通过交换获得。应该是花钱可以买到的，还要让买到的客户满意。

　　为什么我要说教育并非是完全的商品呢？教育在有的时候是钱买不到的。我本人在中山大学岭南学院负责MBA合作的项目，之后又负责EMBA的项目，去年到了EDP。我本人很挑剔学生，对企业也非常挑剔。但是很多企业选择到我们这里来，他们提到国内有很多的商学院，境内海外也有很多商学院，他们接到了很多商学院的邀请，邀请他们去那里读书。言外之意就是中山大学也应该邀请他们来听课，对于学生这样的提法我完全理解。

　　像我当年进学校读书一样，我开始是把自己当成客户，慢慢把自己当成学生。今天的管理培训就是要先客户、后学生。为什么我对这样的同学非常警惕呢？当一个同学对知识没有崇敬感、敬畏感的时候，他来到学校也比较难教。诺华的洪总说培训的学生一定要清楚地知道自己的定位和主题是什么，他到学校来要学什么。通常定位不清晰的学生，我鼓励他们各个地方走一走。

　　MBA是学生拿着钱也不能获得这个机会。EMBA不需要全国统考，门槛就低一点，EDP完全是靠近市场的。因为它没有学位，更加没有官方的色彩和门槛。但是我们对于EDP的学生，在进来之前至少有一个面试，我们要面试他们的态度和心态，假如他们没有完全成熟就来到商学院读书，他的学习效果一定会受到影响。我们第一要关注学生的心态，他是否成熟了，是否应该到这里来学习。

　　第二是教育资源的稀缺，如果我们的企业可以整合、邀请一些老师。实际在商学院的教育体系当中，许多老师不是那么有机会，可以是企业恰好出钱就请得到的。很多的老师来自于著名的企业或者来自海外，他们到国内只去几个地方，香港、广州、上海、北京，然后就回国了。所以并非用钱就可以留得住他们。哈佛大学和斯坦福大学的教授可能都是知名企业的董事长或者知名的学者。

　　商学院和市场还是存在一定的距离。我们的企业无论是人力资源或者是培训机构，或者是企业商学院，当我们想要把最好的知识提供给培训主体的时候，我们应该有这样一种想法：知识并非是完全的商品，它需要几个方面的因素来配合才能把这个事情做得更加完美。我想这也是五洲在线举办这个论坛的初衷。

　　曹章武：下面请来自暨南大学管理学院EDP中心执行的邓地主任。

　　邓地：我来说一些务虚的东西，人家为什么要到商学院上课？这可能是一个伪命题，我们去菜市场买菜，买了白菜、萝卜、鱼，自己可以做一顿饭，但是也可以跟朋友出去吃饭。这个没有什么可讨论的价值。

　　其实很多的企业都可以提到我们做HR现实的压力就是培训有没有效果，我们到底为什么做这个培训？而且老板也会问你为什么做这个培训。我们同样打个吃的比方来讲，不论是不是健康，美味是一定要的，如果不美味都不能吃下去，我们怎么衡量呢？

　　刚才韩总讲到培训能不能使业绩增长？也许像上午的刘老师讲的，如果赶上了GDP的增长就带来了增长了，这个不是直接可以衡量的，我想多数的企业也不会机械到这个程度来做这个事情。

　　培训对于很多的客户来讲既是消费也是投资。我们没有必要把这两个事情冲突起来，比如咱们厦门大学的老师讲的，很多的人来厦大培训也能顺便看看全中国最美的校园，这有什么不好呢？就像大家到清华去培训，大家一起在清华园的牌坊下面照个相，这也是很有价值的东西。我们做培训、营销，大家都在谈体验经济的时代，这些都是需要我们做的事情，也是我们跟培训机构的差别。

　　有很大公司的老总，他愿意跑到食堂吃饭，他很开心，他认为这就是他到商学院学习培训的一部分。所以大家应该很宽容地看待这个事情。

　　刘建华：我们不是指我们没有到过美丽的校园，我们不希望我们花1、2万或者是5万元去派一个人度假，我们希望有产出。所以我们谈的是数据的问题，而不是说好不好的事情，公司是需要有业绩的、有利润的，要对社会和股东负责。捐款的时候大家关注的是企业，企业是必须要捐的。我的观点是我们有一种期望，我们期望商学院办得更好，办得更有针对性，在我们优先选择的时候能够准确知道要去什么学校？而不是现在我们第一选择是自己做，现在很多的公司都是自己在做。

　　徐晓良：我非常赞同建华的意见。

　　我们的培训是一个基本性的培训，相对而言是容易测量的，我们可以测试到在市场中会不会用到。教育要比这个范围更宽泛一些了，类似对于领导力的评价。

　　有的东西根本就难测量。广东有一个做高级衬衫的企业，他们从种棉花开始，一直到纺纱、织布，这个公司的老板是MIT我们的校友。这个企业的地理位置是在广东的顺德，在比较偏僻的农村，他的人员流动很大。所以他们去做培训来稳定人力的队伍，他们除了市场、营销之外，还选了很多的哲学、公检法、古典等等，这个企业就认为他们在这么偏远的地方，怎样留住这些人才呢？他们可能会觉得到大城市的整个文化氛围他们更加喜欢，就像许多人愿意到北京来是一个道理。当企业把这些知识给到他们的时候，他们不仅获得了物质上的食粮，也获得了精神上的食粮，在心里上获得了滋润。这些软性的东西很难测量。

　　曹章武：关于培训的体系我们很难讨论出来，下面我们请马艳芳小姐谈一下。

　　马艳芳：首先我想感谢五洲在线给我这个机会，我在这个行业干了十几年的时间了，各种各样的项目我都亲自做过管理过，现在我还在做着。我今天来这个论坛有收获，但是到目前为止还不大，我留下来听希望在后半程里可以听到一些东西。

　　我看到论坛的内容很丰富，其中有几个主题我也一直很关注，这几个主题讲的问题也是我一直很困惑的问题，我很期望在里面获得指引思路的方向和提示。目前我感觉像一场辩论会。

　　我表明一下我的观点，我代表的是正略钧策。我觉得在这里的培训公司、商学院、企业的老总，有的时候可能不知道自己要什么，如果知道自己要什么可以很准确说出自己的关注点，同时也有很多收获带回去。

　　我今天抛出这样一个理念，希望未来有机会能够更深层次的单独探讨，真正给彼此带来价值。在这里我不多评价商学院，因为我们的定位不同。我自己主观的判断是认为在中国高校商学院的定位，应该集中在中国比较著名的，有实力的企业高层培训的方面。

　　我们作为咨询公司培训的部门，应该怎么定位？我觉得我们的定位是应该帮助企业在培养核心骨干员工上做出更多的贡献。这是我的定位，也是正略钧策的定位。我们这么多年具体在做什么？我们这些年将企业和培训结合形成优质的培养，这个培养是一个系统的工程。

　　我听到刚才有人说我们的问题你们不能解决，如果要解决就要给我一个解决方案。在这种情况下我认为你根本不知道自己要什么，如果你知道要什么，恐怕也不能说服你的老板，如果你不能说服你的老板，我建议你跳槽。

　　国内其实有一些有实力的公司，我们为什么不在这些有实力的公司身上去发展，因为我们的目标定位不同，如果没有机会就说明我们的目标定位不在你们身上。

　　曹章武：谢谢来自正略钧策的马艳芳。

　　王新宇：我不同意刚才提到的消费和投资的观点，大家举的吃饭的例子，从某种意义上讲是有道理的，假如不是公司报销，是自己掏钱，谁也不会随意到大饭店去吃饭。这也意味着我们选择EDP的时候定位不是很清楚。

　　商学院的老师起到什么作用？要把企业的实践总结成理论，再告诉企业。因为老师要有企业管理的实践经验，这也是我们希望和EDP之间紧密合作的点，今天不是说谁不行，这不是我们讨论的问题，我们要把观点说得很清楚，把我们的困惑、困难表达出来，而且我们希望商学院、培训咨询公司可以帮助我们解决问题，这才是双赢和共赢。

　　我和张老师的很多观点都一致，培训公司替代不了EDP，EDP也替代不了培训公司，咨询公司也是一样的。大家从自己不同的角度帮助企业解决实际的问题，这是我们今天交流希望得到收获的地方。从我的角度来讲，我希望把我们的想法和困惑讲出来，得到答案也不是一天、两天。

　　建华说的观点，说到EDP的老师和培训的公司能不能把中国管理实践的东西提炼出来。现在没有咨询公司和培训公司可以做到这个结果，我们没有创新性的思路告诉大家我们怎么做。这个情况下，如果EDP可以帮助我们做，比如清华、北大帮助我们和我们合作，我们做一个高层管理人员3、5年的跟踪，看领导力或者是管理能力的提升，这是一种衡量，也是创新的思路，这种创新的思路我们非常愿意做。我们坐在这里不是想得到标准的答案，没有标准的答案，也没有唯一正确的答案。

　　如果有一天培训公司或者是商学院，问我们可不可以聊一聊？我们很愿意聊一聊。

　　曹章武：刚才马艳芳小姐提出了很多的问题，她想得到我们很多的答案，接下来我们将和新浪网合作做很多访谈，你可以在上面看到所有你关心的问题。

　　武晓宇：刚才听得比较多，我做了很多年的教育，我始终的定位是高级职业经理人，刚才很多人谈自己，我也拿自己举例。刚才说到业绩评估的问题，说到话语权的问题。我来清华之前是在人大，管人大的EMBA，人大的EMBA在我管的期间业务翻了一番。我特别理解的当你做这个的时候，是需要有业绩的。当你业绩特别好拿出来给别人看到的时候，是有话语权的。

　　刚才说到诉求的问题，做了企业之后发现诉求是不一样的，企业有知识的诉求还有读EMBA的学历诉求，同时交际的诉求也是有的。我们有国企、民企、外企，民企的老板打拼了这么多年，他有需要放松一下，这部分也是需要关注的，还有全球化的视野也是中国的企业需要面临的问题。

　　刚才王总说的问题，我做EMBA的时候曾经想过，比如说读过EMBA的这些人，在读完之后的几年内业绩量提升了多少。因为当时没有人在做，所以我没有敢冒这个险。我自己一直也在考虑这个问题，我觉得这个问题是值得以后探讨的问题。

　　我觉得合作是很重要的，我上午的话题是“合作共赢”。商学院和企业是有不同需求的，你希望达到的方面和我是不一样的，你也要赢，我也要赢，我们就要合作。合作的方法是不一样的，但要是深度的合作，合作的方式也需要探讨。

　　张销民：最后的总结是很简单的一句话，我们今天的主题是商学院和企业的关系，《财富》杂志的一篇文章说，商学院和企业互为鱼水。我觉得并不是谁是单方的鱼水，EDP是商学院和企业中真正的桥梁，可以真正帮助企业，通过这个企业我们的教授也能进入到一个行业，对一个行业进行深度研究，我们和企业合作，需要对这个行业把脉，我们有大量的EDP需要发展，比如说医疗行业，我们有一个教授跑过中国相当多的三甲医院，做了几千个研究中国医院的调研问题，我们如果不做调研就不知道。

　　所以我认为EDP和企业是互为鱼水的关系。

　　邓地：上午中欧的刘老师给我们列的表，是中欧在全球商学院EDP当中的排名，我印象很深刻。我们在座的不论哪一方，企业也好、培训公司也好、商学院也好，我们都面临同样的问题，离我们国际同行的水准还有很大的差距。

　　我们大家坐在这里开会，我们愿意共同追赶我们世界级的标杆。商学院的EDP可能是三者当中时间最短的，基础最脆弱、最稚嫩的一方。我希望我们自己国内的商学院努力来做好这个事情，好像在大学里EDP是铜臭味很重的，其实EDP是完全靠服务客户做起来的。首先我想说我们的同行很不容易，然后我还想说的是中国EDP培训的空间是非常巨大的。只要我们所有商学院的同事们真正愿意用心来服务，继续用心去听，其实客户不是我们现在所感觉到的这么刁蛮的，服务客户会给我们很多的成就感。

　　老实说在我们的学校里做这样工作的人，更多的成就感是来自于客户，而不是来自于上级领导的认可。

　　徐晓良：商学院与企业的关系，很大的程度上在企业EDP与企业各部门之间的关系。很大的程度上，应该用商学院培训的眼光看一下教育的课题，也应该用企业对于商学院教育的看法来看一下培训的课题。

　　朱智文：王总讲的那句话其实我很感动，因为你说的很真诚，不是和我们对立的，是希望解决一些困惑。如果大家也认同的话，我们一起给他一个掌声。

　　我们的价值真正在客户那边，如果我们不能解决客户的问题，商学院也不要存在了。有些培训是很容易评估的，真正的培训不是在于评估，真正培训的成效评估成本不光是金钱，还有个人的投入，涉及到了很多人愿意不愿意去投入？我思考过这个问题，我们要解决一个很难的问题，当我们解决不了的时候，很难找到出路的时候，是不是可以跳出这个问题来看，来解决这个问题。

　　我问自己一个问题为什么我要评估，问题是什么？然后我再问为什么我要看到成效？其实我最关注是希望有一些成效。因为我要的东西我希望有成效。培训成效跟什么有关？我想商学院可以配合多做一些事前的筹划。

　　时间比较长的培训，我们要求每个学员事先跟他们的老板协调好，每个学员要做一个总结，必须结合未来的工作，3个月或者是半年，提交一个计划上来。然后企业要做跟踪，如果企业连跟踪都不愿意做，提任何成效都是没有任何意义的。我们现在就在这么做而且效果不错。

　　马艳芳：我简单说一句，我觉得商学院EDP，或者是培训机构、咨询机构，只要自己可以找到自己的定位，在自己有限的资源之内努力去做自己可以达到的事情，我们就有机会跟企业共同成长，甚至可以超越企业的期望。否则都没有意义。

　　侯文君：我们现在做6个有针对性的培训，针对行业针对医院、针对金融等做培训。我们在这个行业专注做了6年，我们给客户创造了价值，客户的满意度都非常高。但是我们要携手起来做更伟大的事，这是一种期望，我们也希望跟各位更深入的探讨。在这个领域怎样从销售型的培训公司成为产品研发型的培训公司，一起服务我们的客户。

　　曹章武：我们作为主办方，今天也学到很多的东西。

　　刘佶：其实在座的各位在培训领域、教育领域、人力资源领域工作过很多年了，大家可能名字不熟面也熟，虽然今天有共识也有很多争议，但我们都是一个圈子的战友，我们要建一个和谐的社会共同发展。我们最主要的目标是求同而存异，但是按照二八法则，我们希望我们80%的力量关注怎么求同，20%的异议我们以一种包容、大度的胸怀允许它存在。帮助企业去成长才是我们共同的目标本源。

　　吴江燕：前几年大家对于MBA和EMBA都是趋之若鹜的，其中很多人都为了那个文凭去上学。那么，现在大家开始看中EDP的价值了。来学EDP的人看中的不会是文凭，而是希望真正学到东西，EDP也没有什么门槛。为了毕业证书，学MBA他不满意他也要学，但是EDP就不一样了，他不满意他就会挑战你，这是非常市场化的项目。企业现在更关注实际的收益、效果了，这一点我非常开心，中国管理培训教育发展到目前这个阶段是非常好的。

　　对于德鲁克管理学院来讲，我们有非常好的EDP的项目，大家觉得学了之后非常有用。对于我们的挑战，也是大家谈到的评估的问题。尽管我个人觉得投资收益不一定要那么细化、量化，这太难做了，因为大家都讲到了，影响培训效果的很多的指标、因素你是很难评价的。但是，要不要评估？我们肯定要做。对于我们的挑战是一定要想办法有效地去做今后的跟踪与反馈，或者说就是帮助这些学习过的人，怎么能够在他的工作中不断实践和思考，让他能够训练有素地在各种环境和条件下都能灵活地运用。我觉得，这不仅是德鲁克管理学院所关注的，也是值得我们所有在这个领域中的商学院、培训机构，以及企业，都需要探讨和重视的问题。

　　刘建华：我认为应该研究未来的企业和商学院的标杆。

　　韩圣日：我明白了讨论问题的根源在哪里，大家都需要为知识的有效传递进行努力，我希望大家多花一点时间在改变知识传递的手段上。知识传递在底层上的投入要加大，我们确信计算机可以辅助大家进行管理和个人的沟通，那么它一定也可以在很多地方改变我们的教学模式和管理模式。我们有很多的老师还仅仅停留在做PPT的阶段，这种教学服务肯定是不够的。我们已经做了很多家企业了，我们如何把计算机的技术和教学手段，还有知识有效的传递到企业，我们相信可以给一些商学院创造更多的价值。

　　王新宇：其实，在座的代表了国内的商学院，从我们的角度来讲，我们希望商学院可以放下身段。坦率地讲，目前国内的培训公司没有一家可以牛到在跟国内大企业在谈的过程中，有很高傲的资本，但是商学院有。基于这样的考虑，包括我们自己在内，我想最后用一句话概括我的感想，叫作“用心倾听，寻找多赢”。

　　曹章武：谢谢各位嘉宾，关于中国教育市场的前景，关于市场的细分，无论是企业商学院、商学院、咨询公司都可以找到自己的位置。其实国外的商学院已经给我们做出了很多的表率。虽然他们只做商学院体系的评估和排名，其实他们这个排名已经包含了企业的需求。比如说我们的EDP总排名里面有一项是客户满意度，包括了16项体系，这里面有实的也有虚的，不同的人关注不同的标准。我认为中国很快会有关于EDP培训系统的标准出来。国外的很多的体系标准还是值得我们中国借鉴的。

　　由于我们今天开会的时间非常长，大家非常辛苦，我代表我们主办方《第一财经日报》社非常感谢大家对于我们工作的支持。谢谢大家！