在中兴通讯学院院长陈健洲眼里，培训部和企业大学最大的区别是主动和被动的差异，“培训部更多地在执行老板的命令，是一个被动的培训机构；企业大学应该是企业发展的战略伙伴，既然是战略伙伴，就一定要有自己的思考，主动开发课程来促进企业发展，其规模是按照自身的业务和发展需要来扩展的。”

深圳湾，大梅沙，晴日里的海边，空气里弥漫着咸润的味道。这里没有春秋两季，即便是初秋也依然夏花绚烂。在一个朝海的山坡上，一座并不太高的白色建筑矗立在那里，这就是中兴通讯学院。

这个依山临海的建筑不仅包括教学的部分，还拥有附属的一家三星级酒店，以及网球场、健身房等配套设施，得益于得天独厚的自然风光，一些深圳的企业会把这里当作会议场所，毕竟，一次面朝大海的培训应该会比一次面朝水泥墙的培训更能让身处其中的人们感到愉悦。

在中兴通讯学院的网站上，很容易就可以找到向中兴通讯员工提供包括住宿餐饮和康体设施在内的“海滨度假休闲套餐”的广告——虽然每天150元的收费更多地体现着一种员工福利，但就此管窥，我们不难发现中兴通讯学院作为一家企业培训机构的利润导向。

中兴通讯学院院长陈健洲告诉《第一财经日报》，2007年中兴通讯学院酒店部门的收入大约可以达到4000万元，而整个中兴通讯学院的收入则可达到2.5亿元，其中纯利润大约1.2亿元。

在利润规模上，中兴通讯学院与业界以利润中心著称的企业大学标杆惠普商学院已经站在了同一个数量级上。

13年前，陈健洲刚刚从清华毕业南下深圳，加入中兴通讯的时候，整个公司只有500人，一年的营收也还只有几千万元，陈健洲被分配在分管人力资源的部门，当年的年轻人也许不会想到，十数年之后，他会掌控着一个员工和营收规模都超过当年整个中兴的培训部门。

全球前三的道路与梦想

从2002年中兴通讯合并原来的客户培训中心与员工培训部，并于次年成立中兴通讯学院，短短的4年间，中兴通讯学院在2006年已经位列全球通讯行业企业大学的前六强，但陈健洲的雄心并不止于此，他提出2009年中兴通讯学院要进入全球前三！

在陈健洲眼里，培训部和企业大学最大的区别是主动和被动的差异，“培训部更多地在执行老板的命令，是一个被动的培训机构；企业大学应该是企业发展的战略伙伴，既然是战略伙伴，就一定要有自己的思考，主动开发课程来促进企业发展，其规模是按照自身的业务和发展需要来扩展的。”

由此陈健洲提出了中兴通讯学院的愿景和使命：为内外客户培养人才，成为企业学习的发动机，提升企业的竞争力。

提升企业的竞争力是每一个企业大学存在的目的和终极使命，陈健洲面对的问题是如何面对环伺的国际巨头以及他不断提到的“同城竞争对手”，帮助中兴通讯杀开一条出路。

困扰陈健洲的一个难题是面对在全球飞速扩张的中兴通讯，如何让企业大学的课程能够跟得上企业发展的步伐。

原来的中兴通讯客户培训部的课程主要面向国内企业，授课以中文为主，产品数量也相对有限，一个课程可以一直讲上好几年。但这些年随着企业的发展，这种模式已经无法满足企业飞速扩张的需求，有限的教育资源让陈健洲寝食难安。

穷则思变，陈健洲着手从两个方面解决这个问题，首先在课程结构上必须做到便于复制，能够让中兴通讯学院的教师数量和课程数量可以随企业的业务规模的扩大而增加；其次要能够适应企业新产品迅速增加、平均生命周期不断缩短的现状，做到培训课程与新产品同步推出。

ASTD (American Society for Training & Development 美国培训与发展协会)是全球最大的培训协会，该机构准备了一个叫做WLP(Workplace Learning and Performance 工作场所学习和绩效)的计划，通过采集企业在培训领域的60个指标，来评估一个企业在培训领域地投资和产出。在陈健洲的推动下，中兴通讯学院从2007年开始实施WLP计划，从而更有效地对学院的工作进行评估，量度培训课程在多大程度上与企业相关。目前中兴通讯学院规定：课程开发体系中必须要有业务部门的参加。

解决了有效性的问题之后，陈健洲将目光投向了模块化的课程设计，因为只有模块化的设计，才是用有限的人力物力来适应中兴通讯不断增加的新产品和越来越短的课程开发周期的根本解决之道。“我们必须引进业界先进的课程和文档开发系统及标准，就像人的神经网络一样， 应该是一个系统而不是一个神经单元，而且它应该有一套有效率地先进的开发系统。”