校本管理成功的策略

校本管理是与权力下放联系在一起的，但是一些地方在实施了校本管理以后，教师与学校管理者实际掌握的决策权仍然很有限，对学校教学质量的提高并没有明显的帮助。这是为什么呢？因为他们仅仅把校本管理当作一种政治改革，把编制预算、安排人员、设置课程等权力交给学校，而没有注意到把管理信息、教师专业发展以及奖励的权力交给学校。事实上，要真正改变学校管理现状，必须要扩大校本管理的概念，除了（政治上的）权力下放以外，还要把对信息、知识（教师专业发展）和奖励的管理权交给学校，以扩大的见解来实施校本管理。

一、 实施校本管理的经验教训

在社会经济的私营部分中，权力下放已有很长的历史了,一些组织实施了“高度参与的管理”，鼓励员工参与企业管理及自我管理，结果提高了生产率。在实施校本管理的过程中，可以参考私营部门权力下放中的一些经验。

权力。校本管理中，最核心的问题是权力下放，问题是下放到学校中的权力到底交给谁呢？最常见的是权力从学区中心管理机构转交给学校委员会。学校委员会由管理人员、教师、家长和社区成员组成，有时还有学生代表。有些学校委员会中，教师占了成员的大多数，以增加教师对学校高层次决策的影响，校本管理常常是教师自主的同义词。

然而，把权力交给集体并不是学校管理最有效的手段。对高效能公立学校的研究表明，有一个强有力的核心领导人物是成功管理的关键。这样的领导者能开阔学校的视野、做好教学领导、协调改革的实施并集中力量给学校以支持。

第二个问题是什么权力应该下放到学校？校本管理方案一般至少包括一部分预算权、人员安排和课程设置权，但实际上一些校本管理方案只将其中的一、二项权力下放。一些私营组织通过划分小的生产单位提高了成绩，这些小单位是自我管理的，在资源上有完全的自主权，包括预算和人员。参照这一模式，最有效的校本管理是把所有预算都交给学校管理，由学校根据地方需要雇佣或解聘校长和教师。并且把学校划分为一些子单位，例如年级组、学科教研组，或者把学校划分为几个微型学校，或者成立若干个平行的专业小组，例如质量提高小组，等等。

知识。有三种知识和技能对权力下放管理很重要，一是工作技能；二是团队合作技能；三是组织知识，包括管理预算和人员的技能以及理解环境、掌握应付环境变化的策略。实施校本管理的学区注意了前2种知识，例如培训校委会成员组织会议的能力，以及取得共识的能力，增加教师的教学知识和有关学校改革方案的知识。但是在组织知识的发展上还不够，例如对如何制定预算和人员安排方面的培训不够，此外缺乏对学区官员转变角色所需要的培训。要实施校本管理，需要对学区与学校层面的人员都进行广泛的培训。

一般来说，学区办公室可以为学校提供培训和咨询服务，但也不全然如此，一些学区采用以学校为基地的教师培训。仅仅把校本管理理解为管理上的权力下放是不够的，还要理解为教学与培训内容和方式的改革。增加教师知识并不等于把学区培训机构的课程和教学专家安排到学校里进行培训就行了，更多的是学区的专家与学校教师共同参与培训，交流经验，把教师、管理人员、外部 专家的知识都调动起来。

信息。权力下放的条件是，被赋予权力的人要能够获得作出好的决定所必须的信息。包括有关组织目标、财政和成本结构、环境问题、消费者、组织成绩等方面的信息。实施“高度参与的管理”的公司已设计了收集与共享这些信息的系统，公司能提供趋势性信息和关键数据，各单位能把自己现在的成绩与过去的成绩相比较，也能与其他单位的成绩相比较，进而交流他们的改革经验以及参考其他组织对同类问题的解决办法。

校本管理的学区只是刚刚开始为学校提供制定校本计划所需要的组织行为信息。而且一些公立学校还没有注意到使不同学校能共享信息，只是关心纵向的信息共享，即学校与学区的信息共享，主要方式是由学区为学校提供标准化测验的数据。其实，学校中每个人都需要与组织目标有关的个人成绩方面的信息，了解在市场选择中他们是否面临着别人的竞争。学校也需要了解他们在多大程度上满足了客户——家长与学生——的需求。所以收集有关信息与共享这些信息是很重要的。

除了信息的内容外，信息传播到学校与社区的方式也很重要。书面文件是比较有效的方式，许多高效能学校都用书面文件陈述了学校的目标、文化和环境。一般来说，公立学校往往用非正式的交流方式，比如说家长教师会议、教师社团之间的交流，而独立学校则更多地采用正式的途径，把重要的内容写下来发到社区，例如教员补贴、策略计划、工作描述，会议时间表等，这种书面信息是独立学校向社区说明学校使命的主要方法。80年代对高效能公立学校的研究发现，他们也用书面的正式的方法发布信息，但没有独立学校运用得那么普遍。
实施校本管理的学区需要有更多的策略使学校、学区等各个层面获得共享的信息，一些学区采用了文件夹式的评价，这可能是一种拓宽信息系统及提供关于学校效率的反馈信息的好方法。

奖励。把私营部门中的奖励机制用于教育上可能是校本管理面临的最大困难。私营部门采用基于能力的支付办法，对雇员拥有的知识和能力支付相应的报酬，而在教育的报酬支付机制中，对知识和技能的衡量往往用间接的办法，即用教师的受教育年限和教师积累的经验来代替。

在私营部门中，雇员的收入来自于他们作出的成绩，高成绩产生高收益，但是公共教育的财政却很少受成绩因素的影响。参加校本管理的学区中，很少有学区把发放报酬的权力下放。教师仍然根据标准化的工资表拿钱，学区仍然根据生均经费来分配资金。由于各类与学校有关的人士有不同的目的，教育者与社区的价值观不同等多种原因，学校没有采纳基于学校成绩分配报酬的办法。例如政策制定者通常喜欢用多分配资源来奖励成功的学校，但是由于总的预算经费有限，迫使他们只好减少分配给那些成绩差的学校资源，这是一种不利于学校改进的方式。只有少数地区采用了竞争性的付酬计划，但是教师间与学校间的收入差异并不明显，因而并不会长久。虽然一些积极参与校本管理的学区也在设法拉开收入水平的层次差距，但是这些改革不是采用根据能力支付报酬的办法，而是给那些承担工作比较多的教师增加收入，例如，一些地方认为学科带头教师担当了特殊的任务，因此他们应得到额外的收入。

在学校里，金钱并不是唯一的外部奖励机制，还可以有休假或脱产进修机会。此外，还可以设立杰出指导教师的职位来指导经验较少的教师，另一种可能是给教师参加专业会议、在大学里听课，或参与有关课程、教学和评价的教师网络的机会来提高他们的教学水平。

有效的奖励制度还必须包括内部奖励。事实证明酬金虽然是重要的考虑因素，但许多教师的动力更多来自内部动机，包括分享与学生一起获得成功或与同事合作的快乐等。例如，私立学校的教师收入相对比公立学校教师少些，这说明非金钱因素——有利于学习的环境、看见学生成绩的进步以及能有效地进行课堂管理——给了这些教师以动力。

二、 面向校本管理的改革

向校本管理转型在教育中引起了很大的变化。成功的权力下放要增加学校的权力、知识和信息，因此报酬是视成绩和贡献而定的，所有的人员都要有能力应付工作的挑战。转型产生了新的角色和责任，对传统的假设和价值观提出了质疑。组织成员、策略、结构、技术、过程、奖励和其他人力资源系统都要与新的管理方式相匹配。下面讨论以下改变管理的策略。

洞察力。采用校本管理的学区应该明白改革的需要和改革的最终目的。理解改革的需要是转型的第一步，预见改革会引起什么以及要实现什么是第二步。要对什么是高成绩（high performance）作出得到各类人士同意的定义，把改革的目标定位在成绩上，而不在于谁得到了权力谁失去了权力。学区负责人和校长在其中要起到关键作用。

改变结构和作用。实施校本管理，成立学校委员会往往是主要的改变。提高学校效能要求委员会作出决定，因此委员会应得到有关改革的培训。他们要知道如何设计改革，知道如何激发改革的生命力以及对付改革初始阶段的惰性。当改革开始以后，校委会可能设立其他改革机构来实行新的改革措施，这就必须要对不同小组的工作进行协调。

学校校长和负责人的作用是至关重要的。管理者要从直接的、控制的角色转向参与创建一种使教师能很容易地运用新的教学方法的环境。新的角色包括对高成绩进行促进与指导，保证有适当的资源，照顾到参加者的发展需要，让教师自由地改革，使学校真正成为不断改进的中心。

教师的角色也从根本上发生了改变，从对课堂的管理扩大到对学校的管理，要参与决定学校目标和任务、负责资源的分配和使用，教师的影响要从课堂范围扩大到校委会以及各种各样的工作小组。

家长、学生和其他有关参与校委会的人士要从宣传自己个人的观点转向站在全校的立场上、考虑众多不同人士的利益。

学区教员的角色也发生了变化，从全方位地计划与监督学校的功能转为为学校操作部门服务的服务小组。他们将支持发自学校的改革，而不是倡导准备向学校推进的改革。

总之，向校本管理转型涉及广泛的角色变化，必须有相应的新技能和能力的培养，而不能简单地理解为仅仅是权力的移交。

资源。私营部门向权力下放转型至少要三到五年的时间。学校管理转型也是如此，转型过程是对组织能力的投资，需要大量的资源：时间、能力和金钱。其中，培训新的知识和技能所需要的时间和金钱是最关键的资源。此外，学区必须投资开发新的以学校为本的信息系统，包括评价与反馈系统，财政和预算系统与新的奖励系统。开发这些系统需要专家，也需要多方面的有关人士的参与、理解和帮助。

三、 成功学校与困难学校的对照

基于对美国、加拿大、澳大利亚27所实施校本管理的学校的深入研究，我们认为，其中约一半多一点的学校可以称为“积极改革”（actively restructuring）的学校，意思是改革已成功地深入到课程和教学实践中去。还有一些是困难学校（struggling school），改革并未取得成果。

权力。1.权力分配。许多“积极改革”的学校，采用了一些措施来分散权力，比较常用的做法是成立子委员会，不仅吸收了更多的教师参加，而且还减轻了教师的负担，增加了他们改革的精力。家长也是子委员会的积极参与者，他们最关心学校的环境问题，也参与教学、教师专业发展问题。

在澳大利亚，子委员会有一小笔预算用于推动改革的实施。子委员会讨论关于课程、评价、专业发展等具体的问题。有关人士在具体问题上有许多交流。

而在困难学校，权力则集中在一小组人中，大量时间浪费在确定谁领导谁以及校委会的派系斗争中。

2.校长的作用。在积极改革的学校，校长的角色改变了：校长不再是教学领导，而是教学的促进者；校长要动员教师参与决策；校长要能使教师不受干扰专心教学。

而在困难学校，校长陷于杂务；教师不愿意接受校长的指导或害怕来自于家长方面的过多干涉；校委会常常面对太多的琐事。

3.学区的角色。积极改革的学校所在的学区面向学校提供服务，学校有钱购买服务；整个学区有风险意识，学区用额外的钱资助采用校本管理的学校进行教师专业发展。

知识。积极改革的学校对教师、校长和其他成员都进行了培训，教师专业发展的要求提高了，不仅需要教学内容和教育学方面的指导，还需要问题解决、冲突解决和时间安排方面的指导；校长需要理解他们的新角色；家长、学校管理人员、学生、学区管理人员也需要培训。

积极改革的学校对专业发展最感兴趣，校长和教师都是这样，目标是使全校都有组织能力和个人改进的能力。专业发展的培训课题由校长和教师决定，培训能增强他们作为一种专业团体的感觉，以及使教师间有共同的知识基础。积极改革的学校在培训活动中积极寻求社区支持，而不是以来学区机构。

在困难学校中，专业发展是个人行为，很少有人参加，培训内容由上级决定，知识面狭窄而且脱离实际。

信息。积极改革的学校都有定期出版的学校业务通讯，或家长教师会议向家长通报学校成绩的信息。此外，一些学区还向学校提供与其他学校比较的信息。其他形式如校长会议、学区会议、电脑网络也用于信息的传播。信息沟通既有横向的也有纵向的。

这些学校还有强烈的为客户服务的导向，例如，近十年来每年进行学生、教师、家长的满意度调查。
在困难学校，没有信息共享的机制，信息流是自上而下的，教师们靠小道消息来掌握信息，往往不完整也不可靠。

奖励。奖励机制是目前校本管理改革中问题最多的一环。有的学校用感谢信或在学校业务通讯中给予表扬，但有的校长不愿意区分胜利者和失败者，所以一些学校采用在年末聚会、聚餐来表示感谢。

采用校本管理的学校很少用金钱作为奖励，而是较多地采用其他方式，如减少教师的工作负担，或提供参加周末、暑期培训的机会。

在我们调查的学校中，大多数教师说他们仍主要依靠内部奖励来激发工作的动机。“积极改革”的学校比其他学校更能够获得内部奖励或心理上的满足

积极改革的学校的特点 学校参与广泛的改革活动，而不是简单地把实施校本管理作为最终目的

1.学校有明确的书面文件陈述学校的目标，这些目标一般是在校长的指导下由学校教师集 体决定的。这样，全校就能对学校要做什么达成共识并在校长的指导下实现目标；

2.学校创立了多元的、由教师领导的决策小组，从纵向与横向组织起来，使所有教师都参与决策过程。在有关学校成绩的问题上，这些小组还促进高层次的信息共享；

3.学校掌握了新的使家长参与的方法，并且积极工作，为家长关心的问题服务，并使家长了解学校的情况；

4.学校用州和学区的课程框架集中进行课程和教学改革。教学指导机制也有助于制定不同决策小组的工作过程；
5.学校重新设计了时间表，鼓励教师在学校日中的相互交流。同一年级的教师、同一学科领域的教师或在同一决策小组的教师有共同活动的时间，一起解决某个问题；

6.校长更多的是改革的促进者和管理者，而不是教学领导。教师往往在课程和教学方面发挥领导作用；

7.学校在专业发展方面作了大量投资以扩展学校组织的能力及学校中每个人的能力。培训活动集中在培养团队工作技能，以及教学方面的员工发展；

8.学校的改革得到了学区机构的支持和帮助，他们鼓励冒险，提供技术支持并回答学校的要求；

9.校长注意认同学校教职员工的努力，用感谢信以及在学校业务通讯或教师大会上公开致谢。

摘自：现代教育实验网