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只有站在制高点上，才能真正放眼全局。制高点不仅在战场上拥有极大价值，在商场上也同样如此。杨伟强以其一贯的强硬打拼作风 在适当的时机“抢”到了PC市场的制高点—双核笔记本，并誓做IT业的“丰田”。
采访＝王鹏越 撰文＝于焱
在蛰伏了近三年之后，TCL再次高调出击。3月，随着一系列双核迅驰(Napa)笔记本的推出，TCL放言要开创一个国产笔记本的新时代，开启笔记本消费元年。
在TCL的IT进程中，闪现着吴士宏、刘东援、俞翠薇等知名职业经理人的身影，而在以这些知名“过客”作为背景的画面中，杨伟强稳稳地掌握着TCL电脑的前进方向。
1998年，当李东生决定涉足IT产业并询问这个被称为善于打硬仗的人对此是否感兴趣时，杨却斩钉截铁地回答，不感兴趣。没想到，这个当初杨伟强并不看好的产业，在8年后却为他带来了耀眼的光环，而杨伟强也成为了TCL集团进军信息产业的领军人物。
杨伟强喜欢读余秋雨的文章，余秋雨说读书要寻找书籍中的制高点，当你站到这个制高点以后，底下的很多东西就一览无余了，读不读已经不重要了。杨伟强对此深有同感。
当然杨寻找制高点的过程并不顺利。刚接手TCL电脑时，杨伟强“一厢情愿”地以为，PC的主要问题就是制造，有了制造，再加上TCL庞大的销售网络，成功似乎已经摆在眼前了。但实际却远非如此，PC的制造成为最不值一提的事情，而如何找到顾客需要的产品，并通过服务、渠道、市场运作把产品销售出去才是真正的关键。杨伟强开始着手建立一个适合IT产业的销售网络，这种举动对于当时的TCL集团来说，不仅离谱，而且有些离经叛道。以至于杨伟强一度不得不保持强硬的独裁态度。
1999年TCL电脑上市，杨伟强再次提出一个近乎无理的要求—为电脑公司的骨干划一部分股权，这个要求最终得到李东生的支持，此后TCL电脑以一种越来越接近IT企业的姿态正式加入IT第一集团阵营。
尽管TCL以市场跟随者的面貌出现，但它却越来越愿意展现自身挑战者的姿态。从1999年推出的光屁股PC，到2001年推出的奔四，再到2006年提出“笔记本消费元年”的概念，杨伟强不断让市场感到惊讶。他敢于和市场老大“亮剑”的勇气和综合驾驭能力无疑是出类拔萃的。
IDC预测表明，未来5年，中国笔记本电脑市场将以每年30%以上的速度增长。与此同时，笔记本定价结构将打破现有以商务和公务市场为基准的格局，逼近台式PC的价格区间，笔记本消费必将出现一个井喷式成长。
对这些笔记本市场出现的明显信号，杨伟强大胆放言：2006年，中国市场上笔记本必将吞进个人电脑市场的大半壁江山，市场消费形态将从过往“炫耀期”的商务与公款消费过渡到“普及期”的大众消费，以TCL为代表的国产笔记本厂商将藉此推动新一轮行业洗牌，成就2006“中国笔记本消费元年”！
杨伟强再次抢到了制高点，又开始了新一轮的进攻，尽管很多人在说，他仍然面临巨大的挑战。但人们忽略的一点是，如今他为TCL确立的定位已经不再是做挑战者，而是领导者。
站在双核笔记本这个PC业的制高点上，杨伟强开始放眼全局，为TCL电脑的未来规划蓝图。此刻杨伟强的脑中想到的并不是IT业中的某个佼佼者，而是日本的丰田汽车。“那是一家让人尊敬的企业”，杨伟强说这句话目光深沉，表情凝重，“TCL要做的就是IT业的丰田。”
短期目标：
笔记本市场No.2
Q：向笔记本市场进军是一个较大的战略调整，在做这个调整时公司内是否出现了不同声音，你如何说服这些不同声音？
A：对于这个产业，这次大家的声音是比较一致的。在去年的战略制定会上，我们讨论今年的重点战略项目时，我提出了要以笔记本作为重点，也正是那次会议正式确定了这一战略。这一个是基于对市场的分析，另外一点也是基于我们对这一产业的积累，尤其是这几年，从公司营运管理，到服务，甚至内部财务的积累，都有很大的准备。尝试不是今天才开始的。
Q：笔记本元年的概念是你率先提出的，为什么会选择用提出概念的方式来展开挑战？
A：从产业链的竞争来讲，以前我们确实处在一个市场跟随者的位置，但这个产业最大的特点是不断有新技术的涌现，不断地有游戏规则出现。如果我们还踩着这个行业固有的节拍，就永远没有机会在这个行业生存和发展，所以TCL一定要成为这个行业新的游戏规则的倡导者和新的模式的实践者。
Q：TCL一直被称为联想挑战者，你认为和联想相比有什么优势和不足？
A：我不会去特别评价我的同行，但是可以讲一下TCL的几个主要指标，第一是在我们整个营业规模预算中，对服务的预算和联想是一样的，要远高于国内其他同行。另外还有服务人数、备件存货管理效率、服务满意度的测量，这些硬指标我们都不输于同行。
由于TCL的背景使得以前我们家用机型的比例较高，去年国内家用机型的比例占整个市场的40%，但TCL恰好相反，家用机占到60%，所以在服务于家庭用户方面TCL是占有优势的。从规模来看，台式机销售量是我们的劣势，但是进入笔记本元年后，笔记本主要的使用者是个人和家庭，鉴于我们在这方面的优势，相信可以扭转此前的劣势。
Q：今年的出货量目标是什么？
A：今年TCL在笔记本业务方面制定的目标是年出货40万台，成为国内第二大笔记本供应商。12英寸、13英寸笔记本将是主线产品，价格主要集中于7000元至9000元之间。
Q：TCL的目标是进入国内笔记本的第一阵营，要实现这个目标需要多长时间？最大的假想敌是谁？
A：TCL在今年3月1日正式发动战略进攻，目前希望达到在第一阵营的目标是，排在联想之后。在国产笔记本崛起的这个机会中，TCL和其他竞争对手是平等的，如何把握机遇才是最重要的。
管理企业不能“单点发力”
Q：笔记本和台式机的不同是否也带来销售方面的不同？
A：的确，笔记本的销售形态发生变化，普通消费者成为笔记本使用者，对于售点、卖场、服务都会发生变化，但从我个人看TCL和这种变化的吻合度还是很高的。但我们对于台式机的投入是不会因此而改变的。我们的战略是：转型笔记本，做精台式机。台式机与笔记本的关系是“固本择要”。
Q：海尔宣布要在国内市场建百家PC销售店，你如何看待这一事情？TCL电脑在营销上有何策略？
A：由于竞争的加剧，国内PC厂商更加重视营销渠道体系的构建，除了传统的IT卖场，纷纷开拓家电卖场、自建销售店等等全方位立体的销售网络，目的都很明确：最大化提高产品的露出度，最终实现销售。
在渠道体系上一直占有优势的TCL电脑，将继续加大渠道建设，不断开拓IT卖场，自建销售店、更注重4～6级渠道的建设和深挖，渠道体系将向4～6市场下沉。同时，TCL电脑在总结了多年的销售经验后找到了一条创新的营销模式——包销，这是快速拓展市场的模式之一，将有力地促进TCL开拓放量增长的笔记本市场，实现快速崛起。
Q：你认为你的管理特点是什么？这种特点对TCL电脑的成长有何帮助？
A：我强调四个字：信任、空间。适度放权，给员工充分的信任，让其感受被尊重、被信任，又不忘记自己所承担的责任。在一定的空间内，最大的发挥其主动性、积极性，并促使员工迅速成长。而一个企业人才的成长，是带动企业成长的关键。
Q：听说你为了让自己减压，去学了高尔夫，并且还找到了高尔夫和管理的相通之处，这对你在公司的管理上是否起到了帮助作用？
A：打高球考量的是全局观、整体协调能力，讲究系统发力。需要眼、手、心、身体等整体协调好，才能命中目标。
此外，高球甚至体现出很多企业管理的智慧。你看这14根球杆，长短、硬度都不同，什么时候用什么杆太有学问了。不仅是远近，落点不一样、角度不一样、草的深浅不一样、朝向不一样、风速不一样，考虑周全了，才能选择用哪根杆来打。这和在公司里处理事务是一样的，即使你看了一堆管理的书，甚至读了十遍韦尔奇的自传，但落实到企业运作上还是要找适合你这个企业的方法。所有企业的管理方式都不能照抄照搬，都有它的阶段性。
另外一个就是打球强调系统发力，生手常常是单一的胳膊用力，且常常力道过猛，结果不是没打着就是打飞了。球打得好的人，他很放松，一个很重要的前提就是和谐。这就是你在管理企业时，一定要靠一个系统整体的力量，而不能单点发力。市场的变数远比高尔夫更为复杂，讲究系统发力、着眼全局，才能获得成功。
做IT业的“丰田汽车”
Q：是否担心在竞争激烈的态势下，厂商会再次举起价格的大棒？
A：仅靠价格只能获得一时的增长，这是一个很不成熟的，太过单纯的想法。
我们不回避价格战，勇于面对价格战，因为这也是企业综合实力的较量，但我们不会简单依赖价格，而是更加关注品质和服务。
事实上，消费者对产品的性能，品质，服务都有要求。当笔记本还处在金字塔塔尖时，这类要求远没有那么大，但现在不同了。产品的品质和服务，是我们矢之不渝要做的事情。
Q：TCL笔记本今年面临的最大难题是什么？
A：如何打造品牌的知名度。这也是TCL为什么要启动形象代言人的原因，我们希望可以快速提升品牌知名度，当然这背后更重要的是美誉度和公信力。随后的品牌工程的内涵是品质和服务，使消费者信任国有品牌。
Q：靠什么来保证产品品质？
A：TCL经过在笔记本领域蛰伏3年后，已经拥有近200人的强大研发团队，积累了强大的自主研发优势以及先进的海外工业设计的外围资源。首先，继与国际巨头INTEL成立3C联合实验室后，又成立了TCL工业设计院。其次，TCL在最能影响笔记本产品价格的核心资源— 液晶屏上拥有领先业界的液晶面板生产企业—TCL汤姆逊(TTE)。因此，在产品的成本与品质两个方面，TCL毫无疑问具有能迅速生产制造出产品并保证产品品质的能力。
Q：你希望TCL这个品牌带给消费者一个什么样的形象？
A：如果一定要找一个公司去比喻的话，我选择丰田。这是一个值得我尊敬和借鉴的公司。它既有成本经营的优势，又有品质的内涵，还有优质服务的特质，此外还有产品的高端建立，我希望TCL电脑也能成为像丰田那样的公司。
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